[강의]일상생활 및 산업현장에서 안전 마인드 필요를 재미있게 설명_정영헌 고문(210603)

사랑하는 가족을 위해 일터로 향한 사람이 다양한 안전사고로 안타깝게 목숨을 잃는 사고가 종종 뉴스를 통해 전해집니다. 모든 사람의 생명이 소중합니다. 각각의 사연을 보면 아주 사소한 실수나 착각으로 시작된 것이고 벌어진 일을 되돌릴 수 없어 마음이 아프지요. 

이런 안전사고를 예방하기 위해 회사에서는 매월 안전 전문가를 초빙해서 강의를 하고 있습니다. 예전에는 의무감으로 강의를 들었지만 요즘은 귀 기울여 듣고 정리하며 내가 할 수 있는 부분을 찾아보려 노력합니다. 듀폰에서 안전컨설팅 경험을 가진 정영헌 대한송유관공사 고문은 진솔하면서도 지루하지 않게 자신의 경험담을 바탕으로 이야기를 전개해서 유익했습니다. 

안전에 대한 목표는 사망률 0퍼센트 여야 한다는 것에 공감했습니다. 전년 대비 몇 퍼센트를 줄인다고 설정하는 것은 사람의 생명에 대해서는 맞지 않는다는 부분이 인상 깊었습니다. 재해를 당하는 사람이 나의 가족이라고 한다면 0.1퍼센트도 허용하지 않을 것이기 때문입니다. 

아래는 강의 내용을 정리한 것입니다.

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○ 워비곤 호수 효과(Lake Wobegon Effect)라는 심리학 용어가 있습니다.
 워비곤 호수라는 가상의 마을이 있고 이곳의 여성은 모두 강인하고 남성들은 잘 생겼고, 아이들은 모두 평균 이상입니다. 허구의 마을 사람들처럼 현실에서 우리도 자신에게 이익이 되는 것을 과대평가하고 손해 보는 것을 과소평가하는 낙관적인 평범한 사람들입니다.

나는 남들보다 안전해, 운전실력이 뛰어나라고 생각하며 행동하다 잇따른 사고가 발생합니다. 의심과 믿음을 착각하는 무모한 믿음을 버리고 상황을 다각도로 보는 정신적 리허설이 필요합니다.

(출처: https://www.thebluediamondgallery.com/hand-held-card/images/safety.jpg)

○ 도입부
 제가 환경공학 전공이라 환경에 대한 전문성을 높여가다 듀폰에 입사했습니다. 입사 초기 1년간은 환경 전문가로 일하다 울산에서 협력회사 관리, 기술관리, 품질관리를 하면서 조업에 대해 이해했습니다. 다시 울산 공정안전관리 및 환경관리 비상대응팀장을 하면서 듀폰의 안전시스템에 대해 교육을 받았습니다.

 다시 아시아태평양사업부의 안전 사업부에서 안전컨설팅 프로젝트 매니저이자 컨설팅을 했습니다. 컨설팅을 하며 컨설팅 기법과 많은 자료를 공부하며 타회사에 대해서도 공부하게 되었습니다. 다시 대한송유관공사로 옮겨 직접 내부에서 관리를 할 때는 나의 노하우와 지식이 통할까 궁금했고 적용하는 경험을 했습니다. 하지만 아무리 많은 경험을 했어도 회사마다 맞지 않는 부분이 있을 수 있어 보편적인 부분을 설명드리겠습니다.

(출처: https://pixabay.com/ko/illustrations)

○ 안전 한마디 "모든 사고는 예방할 수 있다. 모든 사고는 즉시 보고해야 한다."

우리는 무엇을 할 때 '왜'하는지에 대한 목적을 늘 생각해야 한다. 지금은 그냥 습관적으로 안전 한마디를 합니다. 안전 한마디, 즉, safety contact은 그날 발생했던, 직접 느꼈던 안전에 대한 사례를 공유하는 자리입니다. 안전회의 외에 모든 회의에서 합니다.

중요한 것은 공유내용이 아래와 같습니다.
 - 어떤 상황에서
 - 어떤 사건이 발생했는데
 - 어떻게 해서 막았다.
 - 결론적으로 어떻게 해야겠다.

안전이라는 것은 생산 스케줄을 잡거나 공정 프로세스를 개선하거나 할 때 안전 한마디를 하면 각자가 마음속에 안전을 한 번 더 생각하는 기회를 제공합니다. 안전에 대한 생각이 스며들 수 있도록 하는 것입니다.

○ 듀퐁에서 가지고 있는 신념이 "모든 사고는 예방할 수 있다. 모든 사고는 즉시 보고해야 한다."입니다.
 공감하시는지? 저는 처음에 들었을 때 말도 안 된다 생각했습니다.
첫 번째 "모든 사고는 예방할 수 있다"에 대해
 범위를 줄여봤습니다. 우리 회사에서 발생하는 사고는 예방할 수 있다고 생각하는지? 가능하다고 생각합니까?
 더 줄여서 내가 관리하는 구역 안에서 발생하는 모든 사고가 아니라 중대재해는 예방할 수 있습니까?
 더 줄여서 내가 돌아다는 곳에서 중대재해를 당하지 않을 자신이 있습니까? 만약 구성원 전부가 그렇게 생각한다면 사고가 나지 않을 것입니다. 그럼에도 사고가 난다면 그레이 영역이 있는 것으로 이곳을 막아주면 됩니다.

두 번째 "모든 사고는 즉시 보고해야 한다." 맞습니까? 여기에 숨은 뜻이 있습니다. 그냥 사고가 아니라 모든 사고라고 했습니다. 여기에는 아차사고도 포함됩니다. 발생할 뻔했던 사고를 말합니다. 미끄러질 뻔했으나 안 미끄러진 것입니다. 아차사고는 공유합니까 물으면 그런 것까지도 공유해야 합니까라고 대답합니다.

 예전에 경험한 것을 보면 어떤 업체에서 팬벨트 돌아가는데 텐션을 확인하기 위해 손으로 벨트를 쳐봅니다. 그런데 어느 날 갑자기 말려들어간 것입니다. 사고가 났습니다. 산업재해는 보고를 하게 되어있으니 보고했습니다. 사고 조사자들이 이구동성으로 얘기하는 것이 거기에 왜 손을 넣었냐라는 것입니다. 손을 넣을 이유가 없지 않으냐. 하지만 실제로 거기에서 근무한 사람들은 간혹 벨트에 손을 대본 사람들이 있습니다. 안다치면 계속하는 것입니다.

(출처:https://www.flickr.com/photos/ronnieflemingphotography/50015451952)

○ 아차사고
다른 회사 사무실에 비 오는 날 들어가는데 빗물에 넘어질 뻔했습니다. 넘어져도 공유를 하지 않습니다. 하지만 팔이 부러지면 공유되고 왜 위험한지 논의하고 아이디어가 나옵니다. 사고가 발생하고 아이디어를 내봐야 뭐하나요. 이미 난 것은 아프잖아요.

사고가 나서 사고조사를 하면 굉장히 힘들고 심적으로 딱딱해집니다. 반면에 아차사고는 공유했을 때 쉽게 쉽게 아이디어를 내놓습니다. 그렇게 내놓으면 조치만 취하면 진짜 사고를 예방하는 큰 효과가 있습니다. 그렇게 하도록 만들어야 합니다.

기업에 가서 아차사고를 통해 큰 사고를 막을 수 있다고 하면 관리를 합니다. 매월 5건을 제시하면 가점을 줍니다. 실제 돈이 많이 나가다 보니 가점은 없다고 합니다. 대신에 4건 이하면 감점을 줍니다. 그랬더니 전체 팀이 한 달에 5건을 제시합니다. 내용을 보니 실제로 일어난 내용이 아닌 것도 있습니다.

 한 달이 아니라 3개월 전에 일어난 것도 있습니다. 올바른 아차사고 관리가 아닙니다. 왜 아차사고를 관리해야 하는지 잘 얘기해서 사람들이 받아들이도록 해야 합니다. 위에 계신 분들이 왜 여기는 4건밖에 없어요 라면 안됩니다. 건수가 중요한 것이 아니고 왜 해야 하는지에 대해 독려만 하면 됩니다. 이를 위해서는 신뢰가 구축돼야 합니다.

 위와 아랫사람 간에 신뢰가 없으면 분명히 몇 개월 지나면 그럴 줄 알았어 건수를 관리하는 쪽으로 가는 거야라고 생각합니다. 안전은 한 번도 예외 없이 실천을 해야만 합니다. 한 번 어기게 되면 신뢰를 얻기 위해 두 배를 노력해야 합니다.

○ 2020년에 산업재해로 인한 사망자수가 882명 정도입니다. '19년은 826명 정도였습니다. '21년에는 몇 퍼센트 정도를 줄이면 선방했다고 할 수 있을까요?
 [비디오 시청] 재해를 당하는 사람이 자신의 가족이라고 생각할 때 1명이라도 피해를 입기를 원하지 않습니다. 비디오에서 70명이라고 대답했던 남자가 자신의 가족과 지인들 70명을 보더니 눈물을 보이며 0명이라고 답합니다. "우리가 잃어야 할 사람은 없습니다." 나의 일이다 혹은 아니다는 생각의 차이가 이렇게 다릅니다.

12월에 안타깝게 1명이 중대재해를 당했다고 합시다. 전년도에는 2명이었는데 50% 달성했다고 좋아해야 하나요? 사고의 목표는 항상 0으로 잡아야 합니다. 한 사람 한 사람의 생명이 소중합니다.

○ 안전한 기업의 구성요소

리더들이 안전에 대한 최우선으로 생각하고 시스템이 구축돼야 하고 시스템을 제대로 이행할 수 있는 역량이 갖춰져야 하며 이를 이행하는 문화가 조성돼야 합니다. 리더가 안전에 대해 설파할 때 무조건 사고 나면 안돼 이런 식으로 하는 리더십은 문화가 전혀 없는 리더십입니다.

안전은 당신들을 보호하기 위해서 목표를 잡은 것입니다. 시스템을 통해 어떻게 안전을 확보하려는 겁니다. 안전이 직원들을 보호하고 케어하려는 것이라고 설명하면 안전에 대한 문화를 받아들이는 문화로 갑니다.

가. 안전 리더십

모범적인 리더십은 내가 구성원에게 원하는 모습을 나 스스로가 지속적으로 실천하며 보여주는 것입니다. 협력회사에서 지켰으면 하는 것을 보여줘야 합니다.

안전에 대한 가치 공유를 할 때에 KPI로 몇 건의 안전활동을 하는 것보다, 혹은 따로 안전을 얘기하기보다 회사의 핵심가치와 엮어야 해야 합니다. 안전에 대한 것도 수치화해야 합니다. 비용이나 교육에 대한 것을 통해 어떤 안전에 대한 결과가 있었는지 보여줘야 합니다.

듀폰은 안전보건에 대한 절대적인 맹종, 고도의 윤리의식, 인간존중, 환경에 대한 가치 등 4가지를 존중합니다. 따로 놀지 않습니다. 누군가가 실수로 환경오염을 시켰다면 그 사람이 위에다 보고했더니 위에서 뭐라 했다면 그런 순간에 험한 말이 나오고 인간존중이 무너진 것입니다. 그다음에 유사하게 흘렸는데 인간존중을 못 받은 사람은 보고하지 않습니다. 코어 밸류는 한 번 어기면 자연적으로 스스로 못 지켰기에 스스로 회사를 나가야 된다고 생각하게 합니다.

안전에 대해 개선해보고자 노력하는데 생산 스케줄이나 품질 일정에 안전이 자꾸 충돌합니다. 기업의 방침은 안전이 최우선이다라고 하니 일단 해봅시다라는 마음이 생깁니다. 충돌이 안 일어나게 하는 것이 안전 리더십입니다. 당연히 안전이 최우선이 돼야 한다는 것을 바탕으로 리더십간에 충돌을 해소해줘야 합니다.

(출처: https://commons.wikimedia.org)

나. 안전 시스템

제일 좋은 절차서는 작업자가 절차서 대로만 작업하면 안 다치고 작업할 수 있는 것이 제일 좋은 절차서입니다. 어느 회사의 절차서는 적당히 식으면 커버를 연다는 것인데 그대로 했다가 화상을 입었습니다. 사고조사를 해보니 적당한 온도란 것이 명확하지 않습니다. 작업자가 생각하게 하는 것은 적합한 절차가 아닙니다. 30도 이하가 되면 열어라라고 명기하고 현장에는 온도계를 설치해 두면 됩니다.

사무실에서 얼마나 안전활동에 참여하는가. 생산현장은 이해하는데 사무실 계단에서 넘어지면 인식이 다른 것입니다. 계단을 내려갈 때 핸드레일을 잡는 분위기가 돼야 합니다. 항상 잡는 분이 몇 분이 계시나요? 지하철에서도 잡나요? 집에서 자녀들에게도 잡으라고 하는가요?

계단에서 잡으면 안전하다는 것을 이해하고 있기에 스스로 잡는 것이고 더 나아가 가족이 다치는 것을 원치 않기에 잡으라는 것입니다. 그래서 사무실 직원도 잡아야 합니다.

협력회사에 대해서도 안전에 대해 지원해주는 것은 괜찮습니다. 선정된 회사는 수준을 올리기 위해서 원청 입장에서 지속적으로 좋은 것은 공유해줘야 합니다. 통계에서 사고의 82퍼센트가 협력회사에서 발생하는 비율이라고 합니다. 그런데 협력회사 사고에 참여해 소장, 관리감독자에게 물어봅니다. 아침에 일하기 전에 부부싸움 하신 거 아니냐고. 그런 사람이 어딨냐고 대답합니다.

모든 사람은 다치고 싶지 않습니다. 협력회사건 일용직이건 다치고 싶지 않습니다. 생명을 돈과 연관 짓는 것은 말이 안 됩니다. 좀 더 파고들어 가 보면 어떤 사람이든 안 다치고 싶습니다. 우리가 뭘 잘못했을까 봐야 합니다.

한 회사의 제강공정에 들어가기 전에 담당자와 얘기합니다. 담당자는 우리 공정은 안전하게 보행로가 확보되어 있고 잘 되어있는데 협력회사에서 사고가 일어난다고 합니다. 바닥에 슬라그가 쌓여 있어 보행로가 안보입니다. 앞에 H빔이 있는데 피하면서 저만 따라오세요라고 합니다. 그분들이 보면 안전하지만 다치는 게 미숙련자 협력회사 직원이라면 그 사람들의 입장에서 위험하다는 것을 반영해야 합니다.

다. 안전 역량

모든 사람이 위험에 대해 인지한 것을 어떤 영향이 있다고 리스크를 알아야 합니다. 테이블 위에 콘센트가 있는데 물을 담은 물 잔이 넘어져서 스파크가 발생하는 경우가 있습니다. 물 잔을 멀리 두던가 뚜껑이 있는 물병으로 둬야 한다고 생각해야 합니다.

누구도 사고조사에 대해서는 알아야 합니다. 누군가 다쳤을 때 사고조사위원으로 들어가 얘기해야 합니다. 품질불량에 대해서도 조목조목 따지는 것과 같습니다.

라. 안전 문화

지속적으로 소통해서 신뢰를 구축해야 하고 항상 학습하는 조직이 돼야 합니다.

중요한 것은 컨설팅을 의뢰하는 기업은 아주 안전한 기업이 맞나요? 지금 현재 난감해서 의뢰를 합니다. 사고가 났는데 압박이 들어와 할 수 없이 하는 경우가 있습니다. 반면 우리가 잘하고 있지만 객관적으로 외부의 의견을 듣고 싶어서 하는 회사도 있습니다.

기업들이 안전에 대해 컨설팅을 요구할 때 어느 수준에 있는 사람이 요청했냐에 따라 성과물이 많이 다릅니다. 최고경영자가 바꿔야 한다고 해서 추진하는 회사가 있고 어디는 별도의 기획그룹에서 하는 경우도 있고, 어디는 단위공장 공장장이 추진하는 경우 등 다양합니다.

그곳에 가서 천편일률적인 컨설팅을 할 수가 없습니다. 목표가 다를 수밖에 없습니다. 단위공장에 대한 것과 전체 그룹에 대한 것을 다를 수밖에 없습니다. 맞춤형으로 해줘야 합니다.

제일 처음에 나오는 것은 객관적 현재 상태입니다. 진단 평가로 하고 여기에 맞춰 솔루션이 들어가야 합니다. 컨설팅하는 기법들을 소개해 주면 이를 습득해야 한다고 생각합니다. 워크숍을 많이 하면서 보면 그분들이 사람에 대해 투자를 하는구나 느낍니다.

그전까지는 설비개선 투자가 많이 일어났습니다. 왜 그럴 것 같은가요? 제일 결과를 보여주기 쉽기 때문입니다. 안전을 위해 쓴 100억 어디 있어?라고 물으면 사람에게 투자한 것이고 안 다치고 일합니다. 마음속에 있습니다. 가시적으로 안보이니까 쉬운 방향으로 가려합니다. 시스템과 설비를 아무리 바꿔도 노후화될 것입니다. 그래서 사람의 마음을 바꿔야 합니다.

내재화를 해야 하는데 내재화가 힘들다.

(출처: https://commons.wikimedia.org)

[컨설팅 사례 1]한 철강회사에서 1년간 컨설팅을 했습니다. 그 전에만 해도 추락사고 등으로 위기의식을 느꼈습니다. 컨설팅 후 중대재해서 제로가 되어서 적극적으로 안전활동에 동참하는 분위기가 되었습니다. 진단하고 프로그램에 맞는 솔루션을 제공하는 과정이었습니다.

모든 일을 할 때는 주기적으로 확인합니다. 컨설팅 기간에는 사고가 없는 것에 대해 자신들이 노력해서 안 나온 것 아니냐고 합니다. 1년이 더 지나서 700일 무사고 달성했다고 부회장이 내려와 세리모니도 하고 자신감이 생겼다고 합니다. 3개월이 지나서 연락하니 프로그램이 하나씩 사라집니다. 생산이 바쁘니 어느 정도 자신감도 생겨서 간편식으로 바꿉니다. 그랬더니 사고가 났습니다. 한 번 사고가 났을 때는 700일 했잖아 의샤의샤 했습니다. 하지만 또 사고가 났습니다.

[컨설팅 사례 2]또 다른 회사는 3년 이상을 컨설팅했습니다. 중대재해는 없이 잘 지내왔습니다. 한데 중대재해는 아니어도 조금씩 사고가 나서 연락이 와 워크숍을 해달라 합니다. 그래서 프로그램을 다시 리마인드를 시켜줬더니 자신들이 놓치고 있던 것을 알아냈다고 합니다. 발전 가능성이 충분히 있는 회사입니다.

[컨설팅 사례 3] 대한송유관공사(DOPCO)도 2018년도에 천공하다 pipeline에서 폭발이 났습니다. HS팀이 6개월 정도 고생했습니다. 다시 누출돼서 환경오염 사고가 났습니다. 다음에는 스리랑카인이 풍등을 띄워 정유조 화재폭발이 일어나면서 조직이 완전히 뒤바뀌게 됩니다.

최고 수장부터 물갈이되고 대표회사 직속 조직으로 안전조직이 생기며 전문가로 들어가게 되었습니다. 컨설팅 기법과 동일하게 진행했습니다. 일단 HS라는 팀은 Exodus를 꿈꾸고 있었습니다. 다른 부서로 옮길 생각과 죄책감으로 사기가 떨어져 있었습니다. 다른 부서에 있는 사람들은 분노했습니다. 우리 잘하는 것 얼마나 많은데 잘하는 것이 다 무너졌다고 합니다. 안전담당자들을 향해 분노하는 상황이었습니다.

안전관리 3개년 계획을 수립했습니다. 시스템을 수립하고 안전 역량을 향상하고 안전문화의 순서를 밟아갔습니다. 제일 먼저 그분들의 사기를 올려줘야 했습니다. 지금 잘하고 있는 것에 대해 보여줘야 했습니다. 위축되어 못하는 것만 생각하니 잘하는 것도 실력을 발휘하지 못합니다.

자기들이 의견을 내서 잘못되면 큰 일 날 것 같으니 자신의 생각이 없이 그냥 따라갈게요라는 태도입니다. 그래서 계속 질문하고 자신의 의견을 말하도록 유도해야 합니다. 참 힘들었습니다. 따라오긴 합니다. 선진 시스템을 도입하며 리드하면 따라오지만 속마음을 1년 정도 지나니 얘기합니다. 처음에는 듀폰 듀폰 해가지고 더 이상 안 들으면 좋겠다고 생각했답니다.

그리고 현실을 참 모른다고 합니다. 우리는 그렇게 안된다고 얘기합니다. 6개월 정도 활동을 하니까 이렇게 가다간 한도 끝도 없겠다 싶습니다. 불현듯 생각나는 게 내려놓자는 것이었습니다. 제삼자의 시선으로 보자. 1년 안에 마무리해야 한다고 생각하지 말고 지금 잘하고 있는 것을 어떻게 잘할 수 있는지 밀어주자고 생각하니 소통도 편해졌습니다.

신뢰가 조금씩 쌓여서 문을 열고 들어옵니다. 의견을 주면 그렇게 하라고 책임은 내가 진다고 했습니다. 그러면 힘을 얻습니다. 2020년까지 2년간 임기를 하며 무사고를 달성했습니다.

문화라는 것이 일정에 따라 되는 것이 아니라 4개월 동안 조직을 돌며 안전에 대한 문화를 설명하고 이해를 도왔습니다. 그리고 끝냈습니다. 후임자를 양성해서 팀장을 실장으로 배정하고 나왔습니다. 남은 기간에 할 일은 자율 안전문화를 내재화하는 것인데 그분들의 몫으로 남기고 나왔습니다.

○ 직책자의 책임과 의무는 산업안전보건법상 잘 나와 있습니다. 몰라서 안 하는 게 아니다.
예외 없는 원칙과 절차 준수하는 것이 용기 있는 행동입니다. 똑같은 위반을 했는데 누구는 다쳤고 누구는 안 다쳤습니다. 다친 사람은 사고 조사를 통해 징계를 먹고, 안 다친 사람은 똑바로 하지라고 하며 넘어갑니다. 둘 다 똑같이 안다 치면 누구는 자기 말 잘 듣고 누구는 성과가 안 좋고 평이 안 좋다고 해서 조치가 다르다면 안 됩니다. 원칙이 있어야 합니다. 예외가 있으면 안 됩니다.

과거에 회장이 오면 다른 사람은 안전보호구를 모두 착용하는데 회장만 착용하지 않고 지나갑니다. 그러면 직원들은 회장은 예외구나라고 생각합니다. 또 절차는 하도록 되어 있는데 퇴근시간이라고 해서 급하다고 예외를 두면 안됩니다.

누구나 원칙대로 안되고 있는 것을 보면 그러면 안된다고 얘기해야 합니다. 24시간 나의 안전을 확인하는 사람이 있다고 하면 안전하게 할 수밖에 없습니다.

일 년 내내 아무 말 없다가 연말에 안전사고가 줄었다며 수고했다고 하면 칭찬일까요. 사고가 많이 발생해서 일 년 동안 뭘 한 거야라고 비판하면 어떻게 생각할까요. 평소에 관심을 가지고 보면 알 수 있는 것들입니다.

[비디오 시청] 횡단보도에서 세 명이 하늘을 가리키며 바라보자 사람들이 몰려와 쳐다보기 시작합니다. 안전에 대해서도 나부터 시작합니다. 여기서 보여주고자 하는 것은 제일 윗사람이 첫 번째 사람이 되야겠습니다. 그다음은 직책자들, 세 번째 사람은 구성원이 돼야합니다. 그러면 협력사 계신분들이 따라옵니다. 세 번째까지 되야 따라옵니다. 전사적으로 다 같이 해야 협력회사 직원들이 따라옵니다.