[강의] 안전은 숨쉬기와 같고 안전문화 지속적 점검을 포함한 안전 리더십 필요_이계훈 피델리티솔루션 대표(210805)

출처: Flickr

안전은 숨쉬기와 같다는 ALCOA 전 회장 폴 오닐의 말과 안전은 임원과 직책자의 리더십이 중요하다는 것이 기억에 남는 강의였다. 산업현장 외에도 일상생활 주변에서 다양한 사고소식을 접하고 있다. 원인을 살펴보면 부실한 안전문화와 안전에 대한 리더십의 부재로 귀결된다. 그 가운데 돈이 개입된다. 

폴 오닐이 사출공장에서 사망한 젊은이에 대해 '우리가 죽였다'라고 한 것은 회사 내 임원, 직책자가 안전에 대해 어떤 원칙을 가지고 접근해야 할지 잘 알려준다. 사이먼 사이넥의 골든 서클에서처럼 임원은 직책자와, 직책자는 직원들과 '왜'에 대한 공감대를 형성하기 위해 지속적으로 소통해야 한다. 

편집증적으로 점검하라는 부분은 PDCA 사이클에서 Planning을 잘 하는 것도 중요하지만 Check가 얼마나 중요한지 강조하고 있다. 행동의 기본원칙 ABC에서 결과조건을 제대로 피드백함으로써 의미를 부여하고 성공경험으로 자리 잡을 수 있다는 것도 결국은 Check의 일부분이다. 안전은 한 가지의 요인에 의해 발생하지 않기에 지속적인 점검을 통해 도미노의 말을 하나 빼내는 것과 같은 과정이 필요하다. 

아래는 이계훈 대표의 강의를 요약 정리했다. 

셰브론에서 방문자는 안전 교육을 받게 되어 있다. 그중에 사업장에서 걸어 다니며 핸드폰을 하면 안 된다. 특이한 것은 공장, 사무실, 도로 어디에서도 안된다. 식당 앞에서 핸드폰을 보면서 갔더니 차량 한 대가 옆에 와서 서서는 그러면 안된다고 알려주고 갔다. 우리는 동료가 불안정한 행동을 할 때 지적을 해주나? 일상생활에서 지적 해주나? 왜 셰브론에서 한 직원은 일부러 지적을 해줬을까? 어떻게 그런 게 가능할까?


● 안전문화와 안전리더십
2015년 맥킨지 키워드가 VUCA였다. 우리가 살고 있는 환경이 급변하고 모호해서 예측하기 어렵다는 의미로 이는 안전과 잘 맞아떨어진다. 100년 이상이 된 경영 회사들의 공통점을 조사해 보니 크게 3가지였다. 기업 핵심가치 내재화, 정도경영, 안전관리.

듀폰이 안전관리로 소문나 있다. 안전관리의 출발점이 어디냐. 1811년 첫 번째 안전규칙을 세웠다. 무엇으로 만들었을까? 작업자의 안전행동규칙을 떠올리지만 작업자가 아니라 안전은 현장관리자의 책임이다. 그리고 관리자가 작동해 보기 전에는 직원 누구도 새로 지었거나, 재건축된 시설에 들어갈 수 없다. (창업자가 직접 쓴 내용)

● 안전문화란

문화 culture라는 어원은 agriculture (농업, 핵심가치) / cultivating(경작, 행동) / civilization(문명, 시스템과 규정)을 합쳐놓은 것이다. 

안전문화 수준, 의식 / 행동 / 시스템 진단 측면에서 우리나라 기업은 100명 중 50명만 준수하고 있다. 우리 직원들이 규칙과 기준을 얼마나 준수하고 있을까.

그런데 작업자들이 불안전한 행동을 하는 게 목격되면 직책자가 어떤 관점으로 바라보는가?

모그룹에서 5년간의 사고 데이터를 보니 180건 중 82건 정도가 회사에 조직적으로 잘못한 게 없지만 작업자의 부주의, 나머지 100건 정도는 작업자 이전에 관리적인 측면에서 리더십이 실패한 경우가 훨씬 더 많았다.

시정조치 지연이 가장 많았는데, 작업 전 안전조치를 하지 않는 과정에서 사고가 났던 케이스가 가장 많았다. 그다음은 기대 요구 미충족. 작업자가 시스템에 등록했음에도 관리자가 조치를 취하지 않았던 경우, 위험예지의 실패, 생산 우선주의에 의한 사고 등이었다. 

행동이 미진했던 이유가 작업자 이전에 관리자, 직책자가 어떻게 안전을 위해 소통했는지 돌아보는 계기가 돼야 한다.

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● 안전리더십이 필요한 이유 - 안전 수준은 직책자의 안전 수준 이상으로 작업자들이 높일 수 없다고 이해하면 좋겠다.

[사례] CN(Canadian National Railroad) 케이스

헌터라는 사람이 CEO가 되어 철도기지를 시찰하러 갔다. 안전에 대한 감이 없으니 레일을 무단 횡단해서 가게 되었다. 그 모습을 보고 사람들이 연락하고, 조정실에 있는 직원이 경보장치를 껐다. 기관사에게 무전해 열차가 조용히 들어오도록 한다. 그 과정에서 수행한 사람이 치이는 사고가 발생했다. 이를 본 CEO는 자신부터 규칙을 어기고 있으니 직원들이 가만히 따라왔구나라고 생각해서 안전리더십에 대해 정의를 내렸다. 
 ㄴ Q1(법규 준수 하, 동기부여 하), Q2(하 상), Q3(상, 하), Q4(상, 상)

사고가 예방하기 위해서는 작업자들의 관점이 바뀌어야 하며, 작업자들이 바뀌도록 직책자들이 어떻게 할 것이냐까지 가야 한다.

[사례] 남극 탐험 성패를 가른 리더십 : 영국 장교 스콧, 노르웨이 탐험가 아문센의 경쟁

아문센이 탐험에 성공한 이유는 이누이트족처럼 썰매견을 활용했다. 하지만 스콧은 말을 이용했다.

● 리더가 갖추어야 할 원칙 : "광신적" 원칙
 매일 20마일씩 가서 계획한 일정대로 도착한다. (아문센식)

[사례] 원칙을 고수한 ALCOA의 폴 오닐 

직원들이 행복해야 하고, 나는 어떤 사람으로 기억되고 싶은가? 결국 '안전'이다. 1987년 사장으로 부임할 때 스스로에게 다짐한다.

※ 폴 오닐의 강의 영상 : 사출공장에서 18세 아이가 관리감독자가 있음에도 위험한 작업을 하다 즉사한 사고에 대해 '우리가 아이를 죽였다'라고 언급했다. 안전은 숨쉬기와 같아야 한다. 조직행동의 전제조건이 돼야 한다.

우리 회사의 안전수치는 어떤지 그려보는 것이 중요하다. 안전문화를 정착한 ALCOA는 폴 오닐이 재임하는 중에 재해율이 떨어지고 실적은 성장하는 모습을 보였다. 안전을 최우선이라고 하지 않았다. 최우선이란 언제든 순서가 바뀔 수 있다는 의미이다. 안전은 숨쉬기와 같다.

 평상시가 아닌 비상상황에서 예외가 발생한다. 원칙이라는 것, 숨쉬기와 같다고 하면 원칙을 지켜주는 것이다. 평상시와 같이 지켜주는 것이다. 흔히 말하는 안전에 대한 진정성을 작업자가 느끼는 것이다. 원칙이 지켜지지 않으면 안전에 대한 진정성이 의문이고 작업자가 따르기 어려울 것이다.

[사례] 작업중지 원칙을 실천한 BECHTEL

우리 회사는 협력사를 포함해서 누구나 안전 조치가 미흡할 때 작업중지를 할 수 있다. 실제로 지켜질까? 조사해봤다.

• 모든 작업자들은 안전조치 사항이 미흡할 때 작업 중지를 요청할 수 있다고 사전 교육을 한다.
• 중간관리자들은 미흡한 안전조치를 개선하고 개선 완료 후 작업이 진행되도록 한다.
• 리더들은 작업 중지로 인한 손실을 보전하고 향후 유사 사항으로 인한 작업 중지를 최소화하도록 관리한다. 

안전리더십은 개인기가 아니라 조직에서 어떤 리더십을 만들지 정해 조직의 리더십을 만든다.

멕시코만 기름 유출 사건시 엑슨모빌 회장이 청문회에 참고인으로 참석해서 진술했다. '모든 회사는 무재해를 꿈꾼다 이를 위해 회사 규칙과 표준을 정한다. 이는 공식적인 것이다. 중요한 것을 실행돼야 하는데 각 단위별 직책자들이 담보해줘야 한다. 결국 각 단위 장들이 리더십을 가지고 끌고 가야 한다'

셰브론은 2018년도에 중대재해가 ZERO였다. OEMS 안전관리 시스템을 가지고 있고 첫 번째 drive는 안전 리더십이다.

표준문서만 있는 것은 단위 조직에서 알아서 하라는 것이다. 하지만 셰브론은 공식적인 규범이 실천되기 위해 각 위치에서 무엇을 해야 하는지 정확히 규정되어 있다.

[사례] 국내 타사 안전리더십 요인, 7 safety leadership for zero risk

임원은 안전에 대한 전략과 목표를 수립한다. 내가 사인한 것이 나의 목표가 된다. 중점 위험사항이 뭔지 파악하고 어떤 세부전략을 세우고 이끌어갈까 목표를 설정하고 사인하고 이끌어가야 한다. 직접 고민하고 직접 구성원과 소통해야만 나올 수 있다. 

부서장의 안전리더십에 대한 행동 기준이 정확하게 세팅되어 있지 않으면 개인의 엑설런스로 하게 된다. 인사이동이나 사람이 변경될 때에도 그대로 하기 위해서는 조직의 엑설런스를 발휘해야 하며 이때 일관성을 담보할 수 있다.

● 안전 성공 경험을 만들어라

아문센은 개썰매를 가져왔다. 자신이 경험을 해보니 좋았기에 적용한 것이다. 이처럼 리더는 안전에 대한 성공 경험을 만들 수 있어야 한다. 안전에 대한 가치와 의미를 부여해야 하는데 안전은 본질적으로 의미 부여되기가 쉽지 않다.

심리학자들은 안전을 보는 관점이 다르다. 안전은 기본이 아니라 정말 지키기 어렵다. 안전은 인간 본성과의 끊임없는 싸움이다. 

[사례] LafargeHolcim Case

이 회사는 2018년도에 안전 성과가 크게 향상되었다. 이전에는 멕시코 공장에서 사고가 많았는데, 아주 단순한 것을 했다. More Boots & Less Pants! (모든 관리자들은 직원들과 안전에 대한 신뢰를 형성하고, 안전의 가치와 의지를 전파해야 함)  * 과거 한라시멘트가 라파즈였다. 모든 계층의 관리자들이 소통하도록 했더니 사고가 감소했다.

● 행동의 기본 법칙 : ABC모형

행동의 발생은 행동 이전에 존재하는 환경과 행동 이후에 발생하는 결과에 의해 결정된다.

• 선행조건(A) : 행동을 하기 전에 존재하는 환경(설비/도구/역량, 지식 및 기술, 자원/인력, 표준/절차)
• 행동(B)
• 결과 조건(C) : 행동에 대한 결과가 존재. 칭찬, 질책, 평가/결과

우리는 선행조건 위주로 하는데 결과 조건을 줘야 한다. 상위 직책자들은 결과 조건을 줄 수 있는 조건을 갖춰야 한다. 선행조건과 결과 조건의 영향력 측면에서 결과 조건이 행동 변화에 훨씬 큰 영향을 미친다.

어떻게 결과 조건에 대한 것을 잘 얘기할 수 있을까. 검토한 내용을 어떻게 잘 피드백해줄 것인가. 성공경험의 핵심은 의미부여이며, 의미부여는 어떻게 결과 조건을 주느냐에 달려있다. 

출처: https://commons.wikimedia.org/

※ 골든 서클 : Why > How > What (사이먼 사이넥)    * 참고도서 <나는 왜 이 일을 하는가>-사이먼 사이넥

소통할 때 무엇을 할지를 이야기하는데 일부의 리더만 방법을 얘기하고 극소수의 리더만 왜 해야 하는지를 이야기한다.

현장 작업자들 무엇(what)과 방법(how)은 잘 안다. 왜 해야 하는지를 알려줘야 움직인다. 리더는 소통할 때 왜(why)라도 정확히 전달해야 한다. 필요성과 이유, 안전의 의미 등에 대해서. 우리는 의미 있는 일을 할 때 평소보다 퍼포먼스를 더 낼 수 있다.

 

● 편집증적으로 점검하라.

BP사 멕시코 기름유출 사고는 왜 발생했는가? 사고는 단 하나의 원인으로 발생하지 않는다. 설계 결함, 작업 결함, 안전점검 미실시, 대처 미흡, 리더십 실패 등이 도미노처럼 쓰러질 때 사고가 난다. 이런 연쇄 과정에서 중간에 있는 것이 점검이다. 점검 중에 밝혀질 수 있는 것은 도미노 현상에서 말 하나를 빼서 쓰러지지 않도록 하는 것이다. 이 사고는 돈 때문에 점검이 실패했다고 확인되었다.

 

Human Error, 인간의 인지적 오류는 크게 3가지가 있다.

• 일상적 오류: 퇴근길 빵집 들르는 것을 잊었다가 깨닫는다. 인간의 오류중 70-80퍼센트, 스스로 알아차린다. 회복이 빠르다.
• 실행 오류: 1+1이 3이라고 착각한다.
• 지식 부족 오류: 처음 보는 문제 상황에서 발생한다.

이 중에서 critical 한 것이 있다. 실행 오류와 지식 부족 오류는 본인 스스로 감지가 안된다. 그래서 동료나 관리자, Audit이 없으면 알아차리기 어렵다. 현장, 시스템, compliance 여부를 점검해야 한다. 이는 실행 오류와 지식 부족 오류를 막기 위한 점검이다.

안전 리더십도 점검하나? 어떻게 하고 있나 돌아보고 평가하는 일련의 프로세스가 있어야겠다. 그런 기업이 있나? 국내외에 모두 있다.

셰브론은 월간 안전보고서를 통해 사고, 안전성과지표, 작업자의 행동, 사고 빈도, 작업자 안전행동, 안전리더십 행동 등을 매월 살펴보고 있다. 안 되는 붉은색 부분을 점검하고 리더십을 확보할 수 있도록 임원이 직접 하고, 작업자들은 부서장들이 중점적으로 한다. 점검할 때도 임원과 부서장의 점검 항목이 달라져야 한다.