[강의] 에자일 경영_성공하는 조직문화_김신배 사외이사 아침강의(210415)

회사에서 매월 1회 유명인사의 아침강의를 듣는 시간이 있습니다. 다양한 분야의 전문가들로부터 인사이트를 얻는 좋은 기회라서 잘 듣고 있습니다. 이번에는 김신배 포스코 사외이사로부터 에자일 경영에 대해 배웠습니다
1시간 20분의 유익했던 강의내용을 정리해서 공유합니다.

에자일이란 빨리 실패하자는 의미입니다. LS그룹을 포함해서 기업내에 에자일 바람이 불고 있습니다.

삼성은 2018년부터 C LAB이란 것을 자율적으로 운영하고 있습니다.

(출처:삼성 뉴스룸)

하이얼이 세계 가전 1위입니다. 하이얼은 2012년에 창업해 최대실적 이후 조직을 완전히 바꿨습니다. 중간관리자를 싹 바꿔서 35%를 해고한 후에 계약직으로 재고용했습니다.

회사를 사업조직으로 완전히 변화시켰습니다. 제품마다 소조직으로 운영해서 경영과 보상에 자율권을 줬습니다. 물류 등 필요한 지원조직이 여러 조로 되어 있어 함께 일하고 싶은 조와 하게 됩니다. 심지어는 사외에서 선택할 수도 있습니다.

(출처:Wikimedia commons)

실리콘 밸리에서도 인재를 데려와서 일 하고 있어 중국은 우리보다 더 자본주의 적이면서 위협적입니다. 중국은 과로사가 사회 문제가 되고 있습니다. 잘 나간다는 아마존도 노조 얘기가 나왔는데 투표를 해서 안 하기로 했습니다. 우리는 태평한 것 아닌가 싶어 그래서 두렵습니다.

이랜드의 SPAO라는 Collabo Cell이 있습니다. 32세 팀장이 인사,기획, 디자인, 생산, 마케팅을 총괄해서 대표이사에게 직보를 합니다. 11명 전원이 밀레니얼 세대입니다.

(출처:Flickr)

물고리는 왜 무리 지어 다닐까요? 번식과 생존, 방어에 유리하기 때문입니다.

대기업들이 4차 산업혁명을 헤쳐나가려면 거대한 물고기가 아니라 빠르고 작은 물고기들의 네트워크 같은 조직으로 진화하지 않으면 안 된다. – 다보스 포럼 의장, Klaus Schwab

현재까지 피라미드 탑다운 조직이었습니다. 코로나 사태 이후에는 졸면 죽는다고 합니다. 그런데 CEO를 하며 느낀 점은 안졸아도 죽더라는 점입니다. Nokied.

아이폰의 글로벌 M/S가 40%가 넘었습니다. 안무너질까 언제까지갈까 싶었습니다. 아이폰이 나오면서 하드웨어 전쟁이 아니라 소프트웨어 전쟁이 된 것입니다. 노키아는 결국 울면서 MS에 팔려갔습니다.

(출처:store norske leksikon)

코닥, 노키아, 모토롤라, 도시바, 시어즈. 이들의 공통점이 뭔지 아십니까? 글로벌 No.1이었습니다. 포스코가 11년 연속 가장 경쟁력 있는 철강사라고 합니다. 그런데 위의 교훈을 생각해봅시다. 위의 기업들은 돈과 인재 모두가 있었습니다. 어느 기업이든 절대 방심해서는 안됩니다.

VUCA 월드라고 합니다. 즉, Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous입니다.

성공방정식이 내일을 보장하지 않습니다. 도대체 어떻게 헤쳐나갈 것인가? 승자독식의 시대입니다.

Learning by Doing으로 스피드 경영, 유연함 및 창의성(남과 다름)이 필요합니다. 스피드 경영은 무조건 빠른게 아닙니다. 남보다 빨리, 실패를 자주하며 경험을 쌓아야 합니다. 작은 시도와 빠른 수정입니다.

Beyond Telecom!! Silicon valley를 배우자. SK에서는 팀장이 되기 전에 반드시 거쳐야 하는 것이 코칭 교육입니다. 허락부터 구하는 한국문화는 디지털 시대에 살아남기 힘들 것입니다.

Design Thinking, Agile경영, Lean start가 필요합니다.

​○ 문제를 제대로 정의해야 한다. 고객의 불편한 점, 문제를 제대로 집어야 합니다. 고객의 문제에 먼저 집착해라입니다.문제를 잘못집으면 솔루션을 내더라도 꽝입니다.

○ 브레인스토밍을 통해 솔루션을 냅니다.
값싸고 빠르게, 제품이나 서비스를 사람들에게 보여주고 피드백을 받아서 새로운 것을 냅니다. 값싸고 빠르게 프로토타입을 내는 것입니다.이것이 Design Thinking의 핵심입니다.

소프트웨어 낼때 베타버전을 내는데, 에자일 방식은 소프트웨어 회사에서 하던 방법이다.

(출처: Wikimedia Commons, ZARA BRUSELAS)

Inditex CEO인 파블로 아일라(ZARA CEO)는 13년 연속성장의 비결에 대해 상사의 지시를 따르지 않고 스스로 결정권을 행사할 수 있어야 일에 대한 만족과 몰입도가 높아진다고 합니다. 점장이 CEO인 회사입니다. 매장 직원이 주도하는 생산구조를 가지고, 매장에서 점장의 자율권은 CEO수준입니다. 그래서 내부승진 비율이 95%에 달합니다.

제퍼슨 미모리얼의 대리석 부식을 추적하는 5Why 사례가 있습니다. 대리석 부식으로 원인을 규명해 갑니다. 1. 원인은 비눗물 → 2. 비둘기 똥 → 3. 거미가 많다 → 4. 나방이 모인다 → 5. 불빛을 보고 나방이 온다. 그래서 두 시간 늦게 점등했더니 해결이 되었다는 유명한 사례입니다.

○ Fast Prototyping, 시각화!
에자일 경영은 어떻게 하는가? 성공은 불확실하지만 만일 성공하면 판을 뒤집을 수 있는 성과를 기대하는 프로젝트를 사전에 정교하게 계획을 세울 수 있을까?

우리가 원하는 것은 혁신입니다. 혁신은 계획해서 나오지 않습니다. 리스크가 없으면 혁신이 아닙니다. 창의적이고 탁월한 성과를 내면서 비용과 리스크를 줄이는 fast prototyping이 필요합니다.
ㄴ 문제를 제대로 정의하고 도전적 목표를 설정
ㄴ 전문성을 기반으로 가능한 한 자기완결형의 정예화된 작은 팀에게 자율을 최대한 보장하되 성과에 대한 책임과 보상을 확실히 함
ㄴ 스크럼(scrum): 수시로 한자리에 모여서, 서로 얼굴을 맞대고, 상호 경청하며 전원 참여하여 함께 결정 (이메일, 전화 No!)
ㄴ Flank미팅은 발언할 때는 플랭크 자세로 하기 때문에 팀장이 주도할 수 없습니다. 우리나라는 모아놓고 팀장이 혼자 떠듭니다.

ㄴ 스프린트 미팅: 장거리 달리기(1년) 이 아닌 여러 번의 단거리 전력 질수(보통 1~2주)로 프로젝트를 수행합니다. 스프린트1 – 스프린트2 – 스프린트3 등과 같이 사이클을 가지고 진행합니다.
ㄴ 보상은 프로젝트 성과 달성 즉시, 팀 보상합니다. 성공과 실패에서 얻은 교훈을 공유하고 파티를 열어 축하하라
ㄴ 팀원들의 일을 보고 그때그때 지원해주는 것이 굉장히 중요합니다. 필요한 교육을 그때그때 제공합니다. 예비군 훈련과 같은 집합교육은 안됩니다.

○ Agile 조직이 왜 실패하는가

조직과 프로세스는 구축했으나 문화 구축에 실패했기 때문입니다. 문화는 우리가 만드는 것입니다.

경영의 승부처에서 실패하게 되는 경우입니다.
- 전략 부재와 오류, 인원부족, 역량부족, 예산부족, 설비 노후화, 조직구조와 프로세스 문제

- 동기부여, 주인의식결여, 목표의식과 책임감 부족, 상호신뢰와 소통, 팀웍의 미흡, 낮은 업무 몰입도, 부서이기주의, 관료주의

조직의 실패는 대부분 전략의 실패가 아니라 조직문화의 실패입니다.

조직을 혁신할 때 마인드셋과 행동을 함께 변화시키면, 행동만 변화시키려는 노력보다 400% 이상 성과가 향상됩니다.(맥킨지 컨설팅)

(출처: Flickr)

고성과를 올리는 팀의 비결로 – 구글의 아리스토텔레스 프로젝트 사례가 있습니다. 팀 생산성을 높이기 위한 핵심열쇠를 찾는 프로젝트(11~15년)입니다.

15년 발표된 연구결과에서 나타난 것을 나열하면 상호신뢰가 필요하고, 조직구조와 명확한 R&R, 업무 의미, 일의 영향력, 심리적 안정감(지시와 강요 없이 자유롭게, 실패의 위험을 두려워하지 않고, 다양성 안정과 포용, 동등한 발언권과 솔직하고 치열한 토론, 경청과 상호존중, 사회적 감수성, 오직 팩트와 논리만을 가지고 토론) 등입니다. 심리적 안정감이 확보되야 고성과 조직이 됩니다.

○ 두 가지 세상이 있습니다. (Inward Mindset / Outward Mindset)

ㄴ I.M : 나만 중시하고 자신의 관심사와 목표 달성에 매몰 . 상대방을 대상으로 봅니다. 상대를 수단 또는 방해물로 여기거나 무시하고 동료를 경쟁자로 인식합니다. 나의 강점은 부각되나 조직이 깨집니다.

ㄴ O.M : 상대도 중요합니다. 상대방을 사람으로 봅니다. 동등한 인격체, 동료의 성공을 도와 팀의 승리를 추구합니다. 상대의 긍정적 측면에 주목하고 상호 도움에 감사를 표시합니다. → 팀웍은 동료의 성공을 도와서 팀의 승리를 추구합니다.

ㄴ I.M 세상의 특징: 부서 이기주의. 삶의 제로섬 게임. 서로 남의 영역에 손대지 마. 조직의 사일런스 현상. 좋은 지식과 정보의 사유화. 규율/제도/절차를 중시(경직적 관료주의). 스트레스와 사기 저하

ㄴ O.M 세상의 특징: 협업 공유 윈윈. 와글와글 끝장토론(생산적 갈등). 서로 정보를 공유. 조직가서 보면 눈에 확 들어온다. 문제가 생기면 정보공유를 하고 문제해결에 집중. 일이 재미있음.

○ 돌아온 마이크로소프트(MS)는 20년 만에 시총 세계 Top3가 되었습니다. 누가 MS같은 회사의 CEO를 맡겠는가.(Bloomberg. 2014.1)

사티야 나델라가 취임할 당시의 현실을 이렇게 언급했습니다. '취임 당시 MS 직원들은 마치 이권다툼을 하는 조폭처럼 서로에게 총을 겨누고 있었다. (소통부재, 사내정치, 기득권방어, 관료주의, 혁신실종, 인재 이탈, 경쟁사 소송)

MS는 6년 만에 6배가 성장했습니다. 사티야 나델라가 기업문화를 확 바꿨습니다.

ㄴ 미션변경 : 윈도우 중심에서 모바일과 클라우드 중심으로(지구상의 모든 사람과 모든 조직이 더 많은 것을 성취하도록 돕는다)

ㄴ 3대 핵심 가치 : 고객 우선 (외부고객 관점에서 사업을 보고 협업 중시 문화로 전환) / 다양성과 포용성 / One MS

ㄴ 지속적으로 강조한 것이 공감! (상대의 입장에서 사물과 시장을 볼 수 있는 능력이다)

공감력이 우수한 조직이 승리합니다. 인간과 침팬지의 유전자 차이는 0.6%밖에 안됩니다. 하지만 인간은 공감능력이 있습니다. 공감력이 뛰어난 개체가 많을수록 그 집단은 생존에 유리하다. 리더의 그릇은 그가 공감할 수 있는 그룹의 범위와 크기에 비례합니다.

○ 三先 리더십

先見: 리더란 앞을 내다보고, 인사이트를 불러일으키고 Impossible Future를 선언합니다. Alex Ferguson 감독은 높은 기준을 세우고, 선수들이 그 동안 생각지도 못했던 일에 도전하게 만들었습니다. 그의 자서전에 나오는 말입니다. 불가능해 보이는 미래를 설계하라는 것이다.

CBA: Chanllenge but Achievable 관리자의 몫입니다. 리더는 바로 이런 것을 선언할 줄 알아야 합니다. 히딩크가 2002년 월드컵을 앞두고 선수들에게 질문했습니다. "우리가 브라질과 이길 수 있을까. 두번째. 10정도 싸우면 몇 번 이길까. 세번째. 우리가 이겼다면 우리가 어떻게 싸워야 할까. 이긴다고 상상하면 어떤 일이 일어나야 하지" 이것이 4강 신화를 이끈 원동력이었습니다.

SUPEX를 꿈꾸고, 모두에게 선언하라! (impossible future, BHAG, Mooshot Thinking) Roger Banister “1mile을 4분 돌파 가능함을 제가 증명해 보이겠습니다.” 54년 5월에 3:59초 신기록 수립. 6주후에 또 갱신되었습니다. 현재는 3:43입니다.

先決: 의사결정은 타이밍. 비즈니스 세계에 정답은 없습니다. 해답만이 있을 뿐입니다. 신속하되, 돌이킬 수 없는 치명적 실수는 경계합니다. 건강한 의사결정을 위해 스스로 물어보라!(Daniel Kahneman>

혹시 사적인 욕심이 개입되지 않았는가? 관습적으로 생각하지 않았는가? 주변의 반대 의견을 청취했는가? 과거 유사한 성공사례에 도취되어 있지 않은가? 자신의 신념과 부합되는 정보만 활용하지 않았는가? 현재 이용 가능한 정보가 이게 전부인가?

先行(execution) : 전략도 가설, 실행하고 검증하며 디테일을 보완합니다. 시장, 고객, 경쟁사는 살아있는 생물입니다. 실행을 통해 검증하고 보완해가야 합니다. 내가 내것으로 만들지 못한 내가 바보다. (컨설팅 결과물)

실행은 구성원들이 합니다. 그러므로 그들을 어떻게 마음을 움직이고 실행을 지원하느냐가 중요합니다. 질문 질문으로 실행을 지원해야 합니다.

○ 질문 질문으로 실행을 지원하라.

ㄴ 목표는 무엇인가? 이상적인 결과는 무엇인가
ㄴ 약속한 것을 제대로 실행했는가 다른 방법은 없을까
ㄴ 현장에 무슨 일이 일어나고 있는가? 다르게 볼 수는 없는가
ㄴ 뭔가 중요한 것을 놓치고 있진 않은가
ㄴ 이대로 간다면 어떤 결과가 예상되는가
ㄴ 어떻게 대처할 것인가?

○ 리더의 존재 이유

미켈란젤로의 천지창조 그림에서 사람은 하나님이 생기를 불어넣기 전까지는 흙덩이에 불과합니다. 포스코가 포스코다운 것은 설비 시스템이 아니고 이를 제대로 돌아가도록 조직에 활기를 넣고 사람들에게 심장을 뛰게 만드는 것이 리더의 존재 이유다고 생각합니다.

젝 웨치를 리더십의 여건을 4E1P라고 합니다. 리더가 에너지가 넘쳐야 하고 불어넣어야 하고 결단력이 필요하고 실행이 필요하며 Passion이 있어야 합니다. 세가지가 모두 에너지입니다. 리더는 조직에 에너지를 넣고 사람에게 에너지를 넣어야 합니다.

○ SK 리더십에 대한 경영 참고서: VWBE(voluntarily, willingly, bbrain-engagement)

○ 사람의 마음을 움직이는 세 가지(내적 동기부여)

ㄴ 자율재량(autonomy:자유선택권) 자율과 규율 –자존감, 몰입,책임감,주인의식
ㄴ 숙련(mastery)본능 자극과 진척도 피드백 : 재미와 호기심을 자극하며, 진척도만 피드백하라
ㄴ 사명(목적)과 보람: 공동체의 목적과 가치에 기여함으로써 정체성과 자부심 충족. 일이 얼마나 재미있겠나

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○ 지휘통제의 시대는 끝났습니다. 질문으로 의식을 깨우고, 마음의 불을 댕겨야 합니다. 리더와 구성원은 경영파트너입니다.

ㄴ리더의 비전, 경험, 지혜, 결단력 + 구성원의 고객/시장/기술 관련 지식
ㄴ 지시를 하면 자신의 경험과 지혜만, 코칭을 하면 구성원들의 지혜 + 몰입
ㄴ 마음으로 경청, 의식을 깨우고 사고를 확장시키는 질문으로 코칭하라. “우리가 좋은 답을 찾지 못하는 제대로 된 질문을 하지 않았기 때문“

앞장서서 독하게 챙겨야만 성과를 낼 수 있다? 차라리 그냥 지시해 주세요. 열심히 할게요＇라고 찾아온 사람이 있었습니다.
ㄴ일일이 지시하고 독하게 챙기면 부하 입장에서는…
부하는 고민할 필요가 없어 뇌가 서서히 퇴화, 성취감이 없엄. 대안을 고민하지 않거나 도출할 수 없음. 실패나 실수에 대해 지나치게 엄하게 질책하면 사고를 감추거나 늑장 보고합니다.

ㄴ 경영은 상식!! 상대의 수준과 상황에 맞게 하라!

리더십은 종합예술 / 자율은 믿고 맡길만한 잠재력을 가진 사람에게 자유와 책임을 부여합니다.


○ Brutally Candid, but not harsh! 박지성이 본 히딩크와 퍼거슨 <조선일보 ’21.1.23> : 사람마다 맞춤형 리더십. 화날 때는 불같이 화냅니다. 진짜 리더는 듣기 좋은 소리와 쓴소리를 할 줄 알아야 합니다.

애벌래가 연못으로 가려면 얼마나 걸리고, 호수로 가려면 어떻게 해야하나요 ? 번데기를 벗고 나방으로 변태해야 합니다. 현재의 리더와 조직문화로 그럭저럭 갈 수 있지만 도전적인 목표를 세우고 가려면 기존의 사고방식으로 안됩니다. 리더와 조직문화 재창조가 되야 합니다. 누가해야하나. 리더들이 탑다운으로 바뀌어야 합니다.