● 저자: 앤더스 달빅Anders Dahlvig
이케아의 전CEO. 1984년 이케아에 입사해 매장 매니저, 영국 지역 매니저, 유럽 지역 부사장 등 이케아에서 다양한 직무를 수행했다. 1999년부터 2009년까지 이케아의 CEO 자리에서 이케아 그룹의 다각화를 성공적으로 이끌었다는 평가를 받았다. 앤더스 달빅은 수익창출과 성장이라는 전형적인 경영 목표와 사회적이고 환경적인 목표를 결합시킨 비전을 통해 성장과 사회적 책임을 동시에 달성하였다. 그가 CEO로 재직한 10년 동안 이케아는 연평균 11퍼센트의 매출성장률과 10퍼센트를 초과하는 영업이익률을 기록했다. 또한 전 세계에 수많은 지점을 진출시켜 이케아를 진정한 글로벌 유통기업으로 성장시켰다.
● 소감
가구를 구입할 기회가 있을 때면 어떻게 저렴한 가격에 구매할까 고민하게 됩니다. 그럴 때 떠오르는 브랜드가 이케아였습니다. 북유럽 어느 나라인가의 회사이고 자신이 스스로 조립하는 대신 가격이 저렴하다는 장점을 내세우는 브랜드로 알고 있었습니다. 다른 사람이 차를 몰고 이케아 매장에 가서 구매후 집에서 조립해서 사용했다는 얘기는 들어봤습니다.
IKEA라고 책에 크게 쓰여 있어 다른 책을 도서관에서 찾다가 인연이라 생각하고 빌렸습니다. 책을 읽는 장점인 자신의 영역을 확장한다는 의미에서 이케아란 곳이 어떤 세상인지 나 자신의 이해의 폭을 넓힐 수 있었습니다.
잉바르 캄프라드란 사람이 1943년 스웨덴 알름훌트라는 작은 마을에서 시작한 기업으로 상장되어 있지 않고 창업자가 2018년까지 생존하고 CEO가 2010년까지 단 4회만 바뀌는 안정된 환경하에서 큰 그림을 가지고 회사를 운영할 수 있는 장점이 있습니다. 나름 좋은 품질의 가구를 저렴한 가격에 공급한다는 목표를 추구하며 유럽으로 미주로 아시아로 영역을 확장해 왔습니다.
지금 다니고 있는 회사의 경우 주인이 없는 준공기업과 같은 곳이어서 회장이 4~5년 주기로 바뀌고 있습니다. 그러다 보니 짧은 기간중에 자신의 색깔을 드러내려고 하고 그 아래 임원들도 실력도 있겠지만 No라는 부정적인 용어를 거의 사용하지 않습니다. 장기적인 틀에서 전략을 수립하고 운영하는 것이 어렵습니다.
이 책을 통해 이케아라는 회사와 그 내부에서 현재에 이르기까지 진행되었던 경영사를 알게 되었습니다. 한 번 읽는 것으로 완벽하게 책의 내용을 흡수했다고 할 수는 없습니다. 하지만 이케아란 회사를 좀 더 알게 되었다는 점에서 만족합니다. 우연히 읽게 된 책이 대박이 난 경우입니다.
● 책에서 발췌
5페이지) 나는 우리 아이들이 학교를 졸업하기 전에 가족들과 더 많은 시간을 보내면서 온전히 내 삶의 주인이 되고 싶다. 그리고 새로운 자리에서 내 경험이 다른 비즈니스에 어떻게 좋은 영향을 주는지 확인하며 공부하고 싶다.
7) 작가 찰스 핸디Charles Handy는 이런 현실을 다음과 같이 멋지게 표현했다. "자본주의 사회는 대다수의 사람들이 부자가 될 수 있다는 어긋난 희망 속에서 극소수의 부자를 위해 무지막지하게 일하는 것에 의존한다. 성장 역시 다른 사람을 부러워하게 만들어 그들이 가진 것을 얼마나 원하느냐에 달려 있다."
9) 이케아는 브랜드 인지도, 혁신, 존경받는 기업, 기업의 사회적 책임, 일하고 싶은 직장 등 다양한 부문에서 높은 순위에 올랐다. 이런 자랑이 쑥스럽지만, 훌륭한 기업시민이 되어 대중에게 신뢰를 얻고 동시에 성공적인 사업성과도 이루는 일이 가능하다는 사실을 말하고 싶었다.
22) 이케아는 1943년 스웨덴의 알름훌트라는 작은 마을에서 시작되었다. 2010년까지 이케아가 걸어온 67년은 특별한 세 단계로 요약된다.
- 비즈니스 모델 개발
- 비전과 가치 개발 및 유럽 시장 확장
- 거대한 글로벌 유통기업으로 변화
27) 대부분의 사람들은 그저 가족을 부양하기 위해 하루하루 일하는 것보다 더 의미 있는 인생을 원한다. 돈을 버는 것보다 더 큰 목표를 세운 기업은 많은 사람들에게 일과 생활에서 더 큰 의미가 된다.
29) 이케아의 가격 정책은 가격을 낮추어 더 많은 사람들이 구매할 수 있는 제품을 만드는 데 모든 초점이 맞춰져 있다. 수익을 창출하는 재무 모델이 비전과 뜻을 같이 하는 형태다.
30) 비전이 영향을 주는 또 다른 예로 '사람들은 돈보다 시간이 더 많다'는 이케아의 슬로건을 들 수 있다. 소비자가 일을 더 많이 할수록 돈은 적게 든다는 의미다.
31) 이케아는 주주들의 부를 극대화시키는 목표와 비전 실현의 목표 사이에서 발생하는 갈등을 걱정할 필요가 없다.
33) 개인적으로 가장 높은 연봉을 지급하는 전략은 위험한 방법이라 생각한다. 주로 돈에 동기부여 되는 사람은 더 많은 돈을 주는 곳으로 쉽게 떠나기 때문에 채용할 때 이직의 위험을 감수해야 한다.
36) 기업문화란 간단히 말하자면 '회사에서 일하는 방법' 또는 업무 태도와 방법이다. 하루 업무를 어떻게 수행할지를 알려주는 기업문화는 격식에 얽매이지 않은 규칙과 가치에 많은 영향을 받는다. 이런 규칙과 가치는 기업문화의 핵심으로, 비전 및 비즈니스 아이디어와 강하게 연결되는 것이 이상적이다.
(중략) 올바른 문화를 가진 성공한 기업에서 일한다는 것은 일자리를 밥줄 이상으로 생각한다는 뜻이다. 즉, 삶의 질과 관련해 특별한 의미가 된다.
39) 경영진이 되려면 여러 분야를 잘 아는 제너럴리스트가 되기 전에 반드시 한 분야에 대해 잘 아는 스페셜리스트가 되어야 한다는 것이 내 개인적인 신념이기도 하다.
41) 부모나 선생님에게 의문을 제기하는 것은 스웨덴 가정교육에서는 자연스러운 일이다. 스스로 생각하고 진취적인 태도를 갖도록 지도하는 것이 스웨덴의 훈육방식이다. 그래서 많은 스웨덴 국민에게서 책임을 위임하고 받아들이는 태도를 쉽게 찾아볼 수 있다.
44) 경험보다 잠재된 가능성을 보고 인물을 승진시키는 문화는 이케아 철학의 중요한 주춧돌이 되었다.
45) 독일에서의 경험은 기업이 추구하는 가치가 어떻게 기업의 성공에 기여하는지 보여주는 대표적인 사례다. 올바른 기업 가치는 엄청난 영향력을 발휘한다. 하지만 마찬가지로 독일에 진출했으나 실패하고 시장을 떠나야 했던 월마트 사례에서 볼 수 있듯이 기업의 추구 가치가 잘못되었을 경우에는 역효과가 생긴다.
48) 2010년에 이케아는 44개국에서 약 12만 5,000명의 직원들을 고용했다. 서로 다른 문화를 가진 여러 나라에서 급속도로 조직을 확장해 가면서 기업문화를 어떻게 유지하고 강화해 나갈 것인가?
49) 기업문화란 조직을 하나로 만드는 접착제 역할을 해, 일체감을 형성하고 다른 기업과 차별화시킨다. 쉽게 말하자면 기업문화란 기업의 영혼이다.
50) 하지만 결국 자장 중요한 것은 리더들이 모든 일에서 기업이 추구하는 가치의 살아있는 표본이 되는 것이다. 이것은 다른 사람에게 위임하거나 양보할 수 없는 특별한 의무이다. (중략)
강한 기업문화를 만들려면 오랜 시간 일관성이 있어야 한다. 기업문화가 기업의 진짜 DNA로 융화되려면 10년이나 20년 정도의 시간이 걸릴 것이다. 이것이 가능하려면 소유권과 경영의 지속성이 중요하다. 이케아의 경우 창업자가 65년이 지난 지금까지 같은 자리를 지키고 있으며, CEO는 모두 내부 인사로 지금까지 딱 세 번 바뀌었다.
55) 이사회보다 기업 경영진이 다양성에 영향을 미칠 가능성이 훨씬 크기 때문이다. 이것은 법이 어디에 초점을 맞춰 규제를 해야 하는지를 보여준다.
56) 임금 체계의 밑바닥이 아닌 좋은 일자리야말로 가난을 잡는 유일한 해결책이다.
60) 제일 중요한 포인트는 환경운동이 회사의 비전, 비즈니스 아이디어, 그리고 추구하는 가치로 뒷받침되어야 한다는 점이다. 많은 사람들을 위해 더 나은 일상생활을 만들겠다는 이케아의 비전은 환경운동과 완벽하게 맞아떨어진다.
65) 일례로 이케아가 개발을 주도하고 있는 일명 '보드 온 프레임Board on Frame'이라는 기법이 있다. 이 기법은 단단한 종이심을 얇은 나무판 사이에 샌드위치처럼 끼워 넣는 기술이다.
80) 글로벌 기업들이 성공하기 위해서는 그들이 습관적으로 해왔던 방식보다 의미 있는 방법을 통해 사회에 공헌하는 방법을 열심히 고민해야 한다. 단순히 일자리를 창출하고 세금을 내는 일만으로는 충분하지 않다.
88) 더 중요한 이유는 바로 기업의 DNA 때문이다. 이케아는 매우 보수적인 재무 정책을 갖고 있다. 돈을 쓰기 전에 먼저 돈을 벌어야 한다. 성장도 중요하지만, 새로운 매장을 열거나 시장을 진출하기 전에 먼저 고객을 잘 파악해야 한다.
94) 하나로 통합된 생산과정 덕분에 가격을 낮추는 일이 가능해졌다.
99) 기업가 정신이란 당면한 문제에서 기회를 찾아내 그 기회에 집중하는 태도를 말한다.
105) 제품은 기능적이어야 한다는 특징은 이케아의 진정한 트레이드마크다. 이케아는 기능적인 제품으로 소비자들 사이에서 명성이 높다.
117) 이케아는 왜 자체새산을 시작했을까? 자체 생산을 하게 된 이유는 세 가지다. 먼저, 주요 가구 제품의 생산량으로 볼 때 이케아는 그야말로 큰 회사가 되었기 때문에 그 양을 감당할 만한 외부업체를 찾지 못했다.
143) 성공은 각 부품들의 기능이 얼마나 잘 어우러지는지에 따라 경정된다. 그것이 바로 최고의 자동차를 만든다.
151) 하지만 대부분의 협력하는 능력은 기업 경영의 중요한 자질이다.
158) 공격적인 가격 정책으로 경쟁자들과 가격차를 크게 벌린다.
종류를 한정시켜 독특한 제품군의 정체성을 유지한다.
선택한 품목만을 대량생산해 구매가격을 낮추는 데 집중한다.
경제 상황이 나빠지더라도 매장, 가격, 품질, 동료들에게 지속적으로 투자한다.
169) 장기적으로 우리가 더 좋은 위치에 올라서는 데 도움이 된다면, 짧은 기간 낮은 수익은 얼마든지 감수할 수 있다. 그래서 경제가 침체되었을 때에도 이케아의 콘셉트에 맞게 매장과 교육 프로그램은 물론 가격 책정 목표에도 지속적인 투자를 해야 한다.
170) 2001년에 경기침체가 왔을 때 이케아는 제품 판매가격은 낮추고 가존 매장과 새 매장 모두 투자를 늘렸다. 이케아는 다시 한번 차별화되었다.
174) 앞서 언급했듯이 이케아의 중요 원칙 중 하나는 언제나 매장에서의 물류 효율성을 우선한다는 것이다. (중략)
둘째, 융통성 있게 미래를 대비해야 한다. 미래에는 현재보다 토지 가격이 결코 더 싸지 않을 것이며, 유통 허가를 얻는 일도 더 쉽지 않을 것이다. 따라서 새 매장에 대한 투자를 결정할 때, 초기 계획보다 가능한 더 많은 땅을 사서 더 큰 매장을 짓는 것이 현명하다.
187) 이런 상황을 상쇄하기 위해 쇼핑센터 콘셉트를 개발했다. 이케아 매장과 연결된 큰 쇼핑센터를 건설하겠다는 아이디어였다. 계산에 따르면 이런 쇼핑센터는 수익률이 좋아 이케아 매장이 자체적으로 수익을 낼 때까지 재정적 손실을 보충하는데 도움이 되었다.
189) 경쟁력 있는 생산라인으로 성장할 능력을 지닌 비즈니스 파트너를 찾는 일은 거의 불가능했다. 러시아는 기업가적 전통이 부족하고, 또 한편으로는 관료주의와 부패가 만연해 일하기 어려운 비즈니스 환경을 갖추고 있다.
199) 설립 문서에는 이케아의 제품군에 대해 이렇게 말하고 있다. 스칸디나비아에서 이케아의 제품군은 전형적인 이케아 스타일로 보이겠지만, 스칸디나비아 바깥에서는 전형적인 스웨덴 스타일로 보일 것이다.
211) 기업주가 갖추고 고취시켜야하는 몇 가지 주요 사항들이 있다. 장기적인 안목으로 생각하기, 위험 감수하기, 경영진에게 적절히 보상하기, 역사와 문화유산 만들기, 모든 이해 당사자들이 말하는 비전과 가치를 강화하기 등이다.
212) '착한 기업Good Company'이 될 가능성도 강한 기업주가 책임을 맡고 있을 때 더 커진다. 많은 논의를 거치지 않고도 수익을 유익하게 사용할 수 있기 때문이다.
218) 세월의 흐름을 그대로 받아들이지 못하는 그의 성격과 이케아에 가장 좋은 방법을 자기만 알고 있다고 생각하는 관점은 캄프라드가 마지못해 다음 세대에게 지휘봉을 넘길 때 매끄러운 변화를 방해하는 걸림돌이 되었다. 너무 큰 인물은 그림자를 드리워 때때로 다음 세대가 성장하기 어렵게 만든다.
219) 두 번째 문제는 이케아를 구성하는 세 요소, 창업자 가족과 잉카 이사회, 그리고 경영진 사이에 강한 신뢰를 쌓아 관계를 튼튼하게 만들 계획이 필요하다는 점이다. 그들은 저마다 중요한 역할을 맡고 있으며, 서로 밀접하게 교류해 조직을 투명하게 만들고 동료들에게 동기부여를 한다는 공통점이 있다.
221) 하지만 가족들에게 대가 없이 행운을 그냥 내준다는 의미라면 그들에게 가장 나쁜 친절을 베푸는 일이나 마찬가지다. 사람이 인생에서 느끼는 가장 큰 즐거움을 빼앗는 것이기 때문이다.
224) 항상 자산을 소유해야 한다는 정책도 있다. 이케아는 어떤 경우에서도 임대 수준을 스스로 통제해야 한다. 임차권 대신 토지 소유권을 확보하면 다른 장점도 생긴다. 매장을 필요할 때마다 바꾸고 리뉴얼할 수 있으며, 부동산으로 돈을 벌 수 있는 기회도 얻게 된다.
226) 이케아는 정책적으로 회계를 공개하지 않는다. 하지만 연차 결산보고서는 공개해 미디어가 자주 논평하고 있다.
227) 때때로 목표가 비현실적이라고 비난도 받지만, 성공한 사람들은 대부분 매우 도전적인 목표에 잘 대응한다. 일단 해내겠다는 마음만 먹으면 불가능해 보이는 일들이 실제로 얼마나 많이 이루어지는지 알면 놀랄 것이다.
228) 계획을 세울 때에는 장기적인 안목을 가져야 한다. 첫 번째 이유는 장기적인 안목이어야만 더 큰 목표를 세울 수 있기 때문이다. 두 번째 이유는 단기적인 안목에서 본 위험은 대응 계획 세우기에 너무 많은 시간을 낭비해 그 계획을 실행할 충분한 시간을 주지 않기 때문이다.
232) 의심이 든다면 채용하지 말아야 한다. 대부분 직감이 맞다. 외부인사 채용은 거의 마지막 수단이 되어야 한다. (중략) 나는 몇 가지 믿음을 통해 리더십의 발판을 만들었다. 내가 도움 받은 내용은 이렇다.
- 완벽한 리더와 롤 모델은 없다. 서로 다른 상황에 처한 사람들이 다른 형태의 리더십을 요구할 뿐이다.
- 훌륭한 리더라고 카리스마 넘칠 필요는 없다.
- 다른 사람을 따라 하거나 전문가들의 조언을 따르기보다 스스로를 이해하고 자신의 강점과 약점을 파악해야 나만의 리더십을 개발할 수 있다.
233) 내가 생각하는 훌륭한 리더란 오랫동안 나에게 동기부여와 활력을 불어넣어 준 사람들이다.
246) 이케아처럼 브랜드를 소유하면서 공급망도 관리하는 기업은 높은 마진을 남기거나 낮은 판매가격을 제시할 수 있다. 두 가지를 동시에 추구할 경우 마진은 최소 10퍼센트를 차지한다. 브랜드를 소유한 유통기업과 그렇지 않은 유통기업의 수익 차이를 살펴보면 이런 결론이 나온다.
249) 기업의 목표는 자신의 능력을 최대한 발휘해 최고의 기업으로 성장하고 발전하는 데 있다.
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