● 저자: 킴 스콧Kim Scott
캔더Candor, Inc.의 공동 창립자이자 CEO이며, 드박, 커보, 퀼릭스, 십Shyp, 트위터를 비롯한 여러 다양한 IT 기업에서 자을 맡고 있다. 애플대학교 교수인 스콧은 앞서 구글에서는 애드센스와 유튜브, 더블클릭의 온라인 세일즈 및 운영 자문을 이끌었다. 구글에 합류하기 전에는 스타트업 기업인 주스소프트웨어Juice Software의 공동 창립자이자 CEO였으며, 다른 스타트업 기업인 델타쓰리Delta Three와 캐피털싱킹Capital Thinking에서 비즈니스 개발을 이끌었다. 또 미 연방통신위원회에서 선임 정책 자문을 맡았고, 코소보 전쟁 지역에서 소아과 클리닉을 운영하기도 했다. 모스크바에서 다이아몬드 가공 업체를 운영했으며, 소비에트컴퍼니 펀드에서 애널리스트로 일했다. 프린스턴대학교를 졸업하고 하버드 비즈니스 스쿨에서 MBA를 받았다.
● 소감
팀장이란 역할을 하면서 조직관리 측면에서 많은 고민을 하게 됩니다. 팀원으로서 나만의 성과를 위해 살아가는 것과 팀원들과 조화를 이뤄서 조직의 성과를 이끌어내는 것은 크게 차이가 있습니다. 다양한 성격을 가진 직원들을 잘 지휘해서 아름다운 성과로 이어질 수 있도록 고민하는 중에 제목이 솔깃한 책을 신간코너에서 만났습니다.
이 책은 저자인 킴 스콧이 실리콘밸리에서 입사 초년시절부터 상사로서 경험한 것에 바탕을 두고 기록한 것입니다. 영어 원제목은 <Radical Candor>로 솔직하게 직원들에게 이야기해야 할 때는 시기를 놓치지 않고 얘기하는 편이 양자에게 좋다는 내용에서 따온 것으로 보입니다.
우리나라의 정서와 크게 다른 점은 저성과자일 경우에는 그 사람이 이 조직과 궁합이 맞지 않는 것으로 보고 솔직하게 해고를 통지한다는 것입니다. 미국에서도 해고한다는 것은 직원과 그 가족들에게 영향을 주는 것이라 상당한 심리적 충격을 주는 일이라서 상사가 해고를 이런저런 사유를 붙여 지연하는 경우가 있는데 서로에게 좋지 않은 결과를 가져오므로 적기에 솔직해져야 한다고 말합니다.
상사란 어떻게 행동해야 하는지 여러 상황에 대해 예를 들어 설명하고 있습니다. 특히 록스타, 수퍼스타와 같은 고성과자와 저성과자에 대해 어떻게 이끌 것인지 명확하게 제시가 되어 있습니다.
현재 몸담고 있는 대기업에서는 실리콘밸리와 같이 수퍼스타를 요구하지는 않습니다. 도리어 너무 뛰어난 사람은 모난 돌이 정 맞듯이 적응하기 쉽지 않습니다. 보수적이고 윗사람의 코드에 잘 맞춰서 듣기에 좋은 말을 하는 사람, 식사자리에서 상사의 비위를 잘 맞추는 사람, 상사의 코드에 어긋나는 말은 올바르지 않아도 하지 않는 사람, 상사가 그 윗 상사에게 어필할 수 있도록 포장 잘해주는 사람이 좋은 평가를 받습니다. 평가에 대한 기준이 명확했으면 하지만 평가에 대한 객관적인 평가가 부족하고 상사의 주관적인 판단이 많이 개입됩니다.
이 책을 보면서 실리콘밸리와 대기업 조직의 차이를 느끼면서 그래도 나와 함께 2020년을 함께 가는 직원들에게 적절한 동기부여를 통해 목표했던 성과를 달성해가야겠다는 생각을 시작하는 달인 1월 중순에 해보게 됩니다.
● 책에서 발췌
6페이지) 나는 진지했다. 나는 직장에서 하루 8시간 이상을 보낸다. 그런데 일과 동료를 사랑할 수 없다면, 지구에서 보내는 짧은 내 인생은 불행으로 가득할 터였다.
16) 잡스는 테리 그로스Terry Gross와 면접을 보면서 자기 생각을 좀 더 부드럽게 풀어 설명했다.
"우리는 우리가 지시를 내릴 사람이 아니라. 우리에게 지시를 내릴 사람을 채용합니다."
19) 실리콘밸리의 많은 기업은 성장하는 것만큼이나 인재에 목말라 있다. 그래서 이곳의 인재들은 만족감을 느끼지 못하거나 본인의 잠재력이 낭비되고 있다는 생각이 들면 언제라도 떠날 수 있다. 참고 버틸 필요가 없다. 상사가 싫으면 그만두면 된다. 그래도 10곳의 기업이 자신을 채용하기 위해 줄을 서 있다. 이러한 이유로 실리콘밸리 기업들은 상사와 직원의 관계를 올바르게 구축해야 하는 현실적 압박에 직면해 있는 것이다.
35) 상사는 결과에 대한 최종 책임을 지는 사람이다. 상사는 스스로 모든 일을 처리하는 것이 아니라, 팀원들을 이끌면서 성과를 만들어낸다. 다시 말해, 상사는 성과를 달성하기 위해 조직을 이끄는 사람이다.
47) 다만 상사는 하나의 역할이지, 가치 판단의 주체가 아니라는 점을 명심하자.
48) 1980년대 미국의 올림픽 아이스하키 남자팀 감독을 다룬 영화 <미라클Miracle>에서 허브 브룩스 감독은 스스로 선수들의 공공의 적을 자처함으로써 팀을 하나로 단결시킨다.
49) 철학자 조슈아 코언Joshua Cohen은 "서로 직접적으로 이의를 제기하는 문화가 업무 성과를 높이고 관계를 튼튼히 구축하는 핵심 요인"이라고 주장했다. 코언은 종종 존 스튜어트 밀John Stuart Mill을 인용한다.
지성적인 존재로서, 혹은 도덕적인 존재로서 인간을 존경할 만한 근거는 실수를 바로잡을 수 있다는
사실에 있다. 인간은 경험과 논의를 통해 잘못을 바로잡는다. 경험만으로는 부족하다.
경험의 의미를 해석하려면논의가 반드시 필요하다.
52) 영화 <제리 맥과이어>의 유명한 대사, "나를 돕는 게 곧 자네를 돕는 거야Help me, help you"가 나오는 영상 클립을 보내주었다. 이 영상에서 제리와 그의 클라이언트 로드가 말싸움을 벌이고 나서 로드가 제리에게 말하는 명대사가 나온다. "그게 우리의 차이점이라고, 자넨 우리가 싸우고 있다고 생각하지만, 나는 마침내 우리가 대화를 시작했다고 생각해!"
74) 내 이메일에서 첫 번째 문제는 겸손하지 못한 태도였다. 나는 구글에 막 입사한 상태였고, 기업 시스템이 어떻게 돌아가는지 잘 몰랐다.
81) 러시아에는 이런 우화가 있다. 어떤 사람이 개의 꼬리를 잘라야만 하는 상황이 벌어졌다. 그 주인은 개를 너무도 사랑한 나머지 하루에 1인치씩 잘랐다. 그는 꼬리를 조금씩 잘라서 어떻게든 사랑하는 개의 고통을 덜어주고 싶었다. 결국 그는 사랑하는 개에게 더 많은 고통을 안겨다 주었다. 우리는 이런 상사가 되어서는 안 된다!
85) 직원들에게 자신에 대한 지적을 요구함으로써 완전한 솔직함의 문화를 시작할 수 있다.
88) 어떤 전문가는 칭찬과 지적의 비율을 3:1이나 5:1, 심지어 7:1로 유지하라고 주장한다. 다른 이들은 '피드백 샌드위치', 즉 칭찬으로 시작해서 칭찬으로 끝을 맺고, 그 사이에 지적을 끼워 넣으라고 말한다.
94) 내 경험상, 정답을 알고 있는 사람보다 정답에 다가가려고 노력하는 사람이 최고의 상사가 된다. 그들은 끊임없이 배우고 발전한다. 부하직원에게도 똑같은 노력을 하도록 격려한다.
95) 우리는 감정적인 상황에서 똑같은 접근 방식을 활용할 수 있다. 대단히 말하기 힘든 피드백을 직원에게 전해야 할 때, "지퍼가 열렸어" 또는 "이에 고춧가루가 꼈어"라는 말을 하는 것처럼 생각해보자. 이와 같은 가벼운 시나리오는 심각한 문제에 쉽게 접근하도록 도움을 준다.
102) 실제로 래리는 팀장이 팀원의 아이디어와 야심을 억압하지 않도록 많은 신경을 썼다. 구글에서 일할 때 나는 그러한 점이 마음에 들었다.
104) 개별 팀원의 '잠재력'이나 '재능'에 관한 질문 대신, 성장 궤도에 관한 질문을 던짐으로써 당신은 그들에게 동기를 부여할 수 있는 방법을 발견하게 된다. 이로부터 얻은 통찰력으로 록스타를 지치게 하거나 슈퍼스타를 지루하게 만드는 위험을 피할 수 있다.
110) 상사의 임무는 의미를 제시하는 게 아니다. 다만 직원들이 자기 업무에서 어떻게 의미를 발견하는지 이해할 만큼 충분한 관심을 기울이는 것이다.
111) 런던 대화재 이후에 성바오로 성당 재건축을 맡은 건축가 크리스토퍼렌Christopher Wren의 이야기는 이를 잘 설명해준다. 어느 날 렌은 재건이 어느 정도 이뤄진 성당을 둘러보고 있었다. 그는 세 명의 벽돌공을 만나 각자 무엇을 하고 있는지 물었다. ~
114) 당신은 더 이상 무관심한 관리자, 혹은 지나치게 간섭하는 관리자가 되어서는 안 된다. 그 대신, 파트너가 되어야 한다. 다시 말해, 최고 성과자가 난관을 극복하고 더 높은 성과를 올리도록 더 많은 시간을 투자해야 한다.
119) 록스타 직원을 인정하는 좋은 방법은 그들에게 '스승'이나 '믿음직한 전문가'의 역할을 부여하는 것이다.
120) 일반적으로 유능한 직원은 다른 사람을 가르치는 일을 좋아한다. 기업은 이들에게 교육을 일임함으로써 조직 전반의 성과를 개선할 뿐 아니라, 록스타 직원에게 또 다른 형태의 보상을 제공할 수 있다.
121) 애플은 오랫동안 똑같은 자리를 지킨 직원을 높게 평가한다. 사실 나는 이러한 기업 문화에 적잖이 충격을 받았다. 구글을 비롯하여 많은 실리콘밸리 기업에서 한 자리에 오래 머무는 것은 결코 자랑할 만한 일이 못 된다.
129) 급격한 성장 궤도에 있으면서 관리자가 되기를 원치 않는 직원들이 경력에 제약을 받는 일이 종종 벌어진다. 또한 관리자가 되기보다 전문성을 개발하고 지식을 축적하는 데 관심이 많은 직원도 보상 차원에서 많은 불이익을 겪는다.
133) 탁월한 성과를 올리는 훌륭한 팀을 구축하려면, 구성원 모두가 뛰어나야 한다. 평범함을 그냥 받아들이는 것은 아무에게도 도움이 되지 못한다.
155) "난 언제나 옳다고 말하지 않았네. 언제나 똑바로 한다고 했지. 스티브도 다른 사람들처럼 실수를 하지만, 자신이 실수를 저지를 때 지적을 해달라고 직원들에게 강력하게 요구하거든. 그래서 결국에는 문제를 바로잡지."
160) 애플의 최고디자인책이자 조너선 아이브는 애플대학교 강연에서 관리자의 가장 중요한 역할은 "침묵하는 자에게 발언권을 주는 것"이라고 언급했다. 나는 이 말을 매우 좋아한다. 반면 구글 CEO 애릭 슈미트는 또 다른 말을 했다. 그는 "사람들이 시끄럽게 떠들도록 만들어야 한다"고 강조했다.
163) 당신이 만약 차분히 듣는 스타일이라면, 자기 태도 때문에 상대가 불편함을 느끼지 않도록 특별한 방안을 마련해야 한다. 우선 아무 의미 없이 모호한 표정을 짓지 않도록 주의할 필요가 있다. 직원들이 솔직한 생각을 꺼내도록 격려하려면, 때로 먼저 자기 생각을 말해야 한다. 상대가 이의를 제기하길 바란다면, 먼저 이의를 제기할 필요가 있다.
165) 사포는 강력한(심지어 무례한) 주장을 제시하는 것이 더 나은 해결책을 얻기 위한 방법, 적어도 더 흥미로운 대화를 나누기 위한 좋은 방법이라고 생각했다. 실제로 나는 내 입장을 뚜렷하게 밝히는 편이다. 그런 뒤 직원들에게 적극적으로 이의를 제기해달라고 요청한다.
166) 우리에게 필요한 것은 조직 내에서 발언권을 장악하는 것이 아니라, 직원들과 함께 최고의 해결책을 신속하게 발견하는 일이다.
167) 그러고는 팀원들에게 <하버드비즈니스리뷰>의 한 기사를 읽도록 나눠주었다. 수천 가지의 '작은' 혁신을 소중히 하는 기업 문화를 기반으로 어떻게 경쟁자가 따라올 수 없는 고객 가치를 창출할 수 있는지에 관한 기사였다. 하나의 거대한 아이디어는 따라 하기 쉽다. 그러나 수천 가지의 작은 아이디어는 따라 하는 것은 물론, 이해하기조차 힘들다.
171) 상사로서 내 책임은 '침묵하는 직원에게 발언권을 주기 위해 다양한 방법을 끊임없이 모색하는 것'이다.
175) 가령 픽사는 '플러싱plussing'이라는 이름의 시간을 활용한다. 플러싱 시간 동안 사람들은 '나쁜 아이디어'라고 말해서는 안 된다. 그 대신, 문제에 대한 해결책을 내놓아야 한다.
177) 조지아 오키프는 이렇게 말했다. "진정한 의미를 이해하려면 선택과 제거, 강조가 반드시 필요하다." 무엇을 선택하고, 무엇을 제거하고, 또한 무엇을 강조할 것인지 결정하는 기준은 당연히 청중이다.
180) 상사는 팀원들에게 회의의 목적을 상기해야 한다. 그것은 모두가 힘을 합해 최고의 해결책을 발견하는 일이다. 상사의 역할은 팀원의 협력을 유도하는 것이지, 토론 실력을 평가하거나 직접 논쟁에 뛰어드는 게 아니다.
(중략) 팀원들이 에고가 아니라 최고의 해결책 발견에 집중하도록 도울 수 있는 또 하나의 방법은 상호 역할을 바꿔보도록 하는 것이다.
189) 반면 훌륭한 상사는 스스로 의사결정을 내리지 않는다. 대신에 그들은 분명한 의사결정 시스템을 마련함으로써 최대한 많은 의사결정 사항을 직원에게 맡긴다.
190) 잡스는 그들을 직접 찾아와 구체적인 사항에 대해 질문한다. 그는 직원의 상사를 통해, 혹은 상사의 의견을 통해 걸러진 정보를 구하지 않았다. 대신 정보의 원천으로 직행했다. 이러한 노력을 더 많이 할수록, 조직 전반에 더 많은 권한을 부여할 수 있다.
193) 직원들을 설득하기 위해, 혹은 팀 내 의사결정자의 설득 능력을 향상시키기 위해, 여기서부터는 아리스토텔레스 <수사학 Rhetoric>의 구성 요소(파토스pathos, 에토스ethos, 로고스logos>를 깊이 있게 들여다볼 것이다.
199) 그녀는 나와 함께하는 회의에서 한 번도 늦은 적이 없다. 자신이 주재하는 회의에 지각하는 걸 용납하지 못했다.
200) 셰릴은 우리를 위해 업무 공간을 항상 말끔하게 치워놓았다. 그 덕에 우리는 업무 처리에 최대한 많은 시간을 투자할 수 있었다.
201) 상사로서 당신의 일은 협력 과제를 처리하느라 자신과 팀원들의 시간을 너무 많이 뺏지 않는 것이다. 즉, 이미 결정이 나고 동의를 얻은 계획을 실행에 옮길 시간이 부족하지 않도록 조율하는 것이다.
202) 리처드 테들로우는 <CEO의 현실 부정Denial>에서 똑똑하고 성공적인 많은 인물이 현실을 부정하고, 이로 인해 겪었던 치명적인 실패에 대해 소개했다.
209) 당신이 관심을 기울이는 직원과 함께 좋아하는 일에 도전하고, 놀라운 성과를 거두는 것만큼 가슴 벅찬 일도 없다.
217) 물론 독재보다 무정부 상태가 더 나쁘다. 홉스는 <리바이어던Leviathan>에서 무정부 상태를 "더럽고, 야만적이고, 짧다"라고 표현했다. 무정부 상태에서 악당은 오로지 이기심만을 추구하므로 협력을 통한 성과는 찾아볼 수 없다.
<첨예한 경쟁Competing on the Edge>의 저자 쇼나 브라운Shaona Brown은 구글 경영진에 합류하고 나서 독재자나 사령관 스타일의 인물이 조직에 들어오지 못하도록 막고자 했다. 그래서 그녀는 채용과 승진 및 성과 검토 시스템을 신중하게 설계했다.
219) 업무 압박에서 벗어나 편안한 장소에서 직원들과 함께 시간을 보내는 것은 관계 구축을 위한 좋은 방법이다. (중략) 가령 함께 산책을 하거나 피크닉을 갈 수도 있다. 혹은 가족 동반 모임도 꽤 효과가 크다.
224) 중요한 것은 자기 가치에 따라 삶을 살아가는 것이다. 미국 시트콤 <오피스The Office>에 나오는 것처럼 그러한 가치를 목록으로 작성할 필요는 없다.
225) 일이야말로 팀원들 모두를 이어주는 연결 고리다. 그 고리를 강화하는 가장 생산적인 방법은 모두가 이익을 얻는 방식으로 협력하는 법을 배우는 것이다.
228) 그레첸 루빈Grechen Rubin은 <지금부터 행복할 것The Happiness Project>에서 다양한 사례에 대한 연구를 통해 오랜 포옹이 효과적인 이유를 이렇게 설명한다.
흥미로운 사실은 포옹이 신경전달물질인 옥시토신과 세로토닌을 활발하게 분비한다는 점이다. 이 호르몬은 감정을 고양시키고 유대감을 강화하는 역할을 한다. 그러나 적어도 6초간 포옹을 하는 게 좋다.
240) 많은 상사가 공식적인 비판이 자신의 권위를 위태롭게 만들 것이라 걱정한다. 물론 반대 의견을 듣지 않으려는 것은 인간의 자연스러운 본능이다. 그러나 공개 비판에 적절하게 대처한다면, 강력한 리더로서 신뢰를 쌓을 수 있다. 그리고 조직 내 조언 문화를 구축하는 데 도움이 된다.
263) 조언할 상대방이 멀리 떨어져 있다면, 혹은 원격 시스템으로 직원들을 관리하고 있다면, 즉각적이고 잦은 교류를 위한 노력이 무엇보다 중요하다. 그 과정에서 직원들의 미묘한 감정적인 신호를 포착할 수 있다.
278) 애플 시절에 나는 앤드루 S. 그로브의 주문을 빌려 리더십의 개념을 설명하곤 했다.
295) 직원들의 성과를 평가하기 전에, 먼저 자신의 성과를 평가해달라고 요구하자. 이러한 방식의 주요 장점은 평가 결과를 위압적인 일방적 평가가 아니라 양방향 논의처럼 보이게 만든다는 것이다.
296) 또한 해야 할 말을 미리 적어둔다면, 회의 도중에 망설임 없이 지적을 하는 데에도 도움이 된다. 성과 평가 회의의 분위기가 감정적으로 치달을 때, 파괴적 공감 사분면으로 물러설 위험이 있다.
298) 성과 검토 대상인 직원이 계획을 세우도록 도움을 주었다면, 다음으로 정기적인 검토 계획을 잡고 이를 일정표에 기록해야 한다. (중략) 여기서 직원은 발전 상황을 보고하게 된다. 정말로 중요한 것은 지속적인 점검이다.
317) 러스는 그들이 원하는 것을 분명하게 드러내고 이를 성취하도록 도움을 주는 것이야말로 상사의 책임이라고 느꼈다.
326) 그들이 꿈을 성취하기 위해 필요한 기술을 배우도록 도움을 줄 수 있는 방법의 목록을 작성하자. 그들이 누구에게서 배울 수 있는지, 무슨 강의를 듣고 어떤 책을 읽어야 할지 목록을 작성하자. 각각의 항목 옆에 누가, 언제, 무엇을 해야 하는지를 기록하고, 그 행동 목록을 항상 간직하자.
327) 소로는 <월든Walden>에서 이를 잘 표현했다.
꿈을 향해 용기 있게 걸어간다면, 그리고 꿈꾸던 삶을 열심히 살아간다면 일상 속에서 예기치 못한 성공과 마주하게 될 것이다. 위대한 업적을 남길 것이다. 그리고 보이지 않는 경계를 뛰어넘을 것이다... 하늘에 성을 짓는다 해도 쉽게 허물어지는 것은 아니다. 성이 있어야 할 곳은 바로 그곳이다. 이제 그 밑에 기반을 쌓으면 된다.
331) 직원 개인의 경력 발전에 대해 자주 고민을 한다면 직원 한 명당 5~15분 동안 성장 계획을 작성할 수 있을 것이다. 이는 힘든 작업이 아니라 체계적인 설문조사처럼 느껴져야 한다. 이를 통해 모든 팀원의 성장 궤도를 그려볼 수 있다.
337) 어떤 후보자는 자신이 떨어뜨리지 않은 휴지를 주웠고, 나는 그를 채용했다.
350) 꼭 시간을 내서 감사함을 표현하자. 개인적으로 고맙다는 말을 하거나 메모를 건네자. 이러한 노력은 개인적인 차원에서 많은 의미를 전한다. 때로는 공식적으로 큰 의미를 지닌다. 즉, 두 가지 모든 차원에서 의미가 있다.
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