[강의]안전의 시대, 기업 경영자의 역할과 안전경영_박두용 교수(220210)

박두용 (출처: 위키백과)

회사에서 매월 한 번씩 안전에 대한 전문가를 초청해서 강의를 하고 있다. 안전에 대한 것은 사내강사들에게 듣는 것과 달리 사외 전문가들의 강의는 큰 틀은 동일하지만 실천하는 방법에 있어서는 조금씩 다른 관점에서 인사이트를 얻게 된다.

박두용 교수의 강의를 통해 얻은 것을 두 가지만 적는다면 첫째는 소득 수준에 따라 안전에 대한 요구 수준이 달라진다는 점과, 둘째는 경영자에게 책임을 묻는 이유에 대한 설명이었다.

모든 강의가 그렇듯이 초반에는 강사와 청중 간에 탐색 시간이다. 이번 박두용 교수의 강의는 10분 정도를 지나면서부터 쉽게 몰입이 되는 좋은 강의였다. 아래는 강의 내용을 정리한 것이다. 

 

경영자에게 책임을 묻는 것은 경영의 속성이 기본적으로 속도, 효율을 높이려 한다. 그런데 안전은 정반대다. 비용이 오르고, 속도가 느려지고, 불편해지고, 복잡해진다. 안전하면 현실적으로 보면 거의 경영과 충돌하게 되어 있다. 경영은 밸런스다. 이걸 얼마나 맞춰줄 것인가다. 사업장마다 조금씩 다르기에 경영자들이 판단할 수밖에 없다. 사장이든 작업장 반장이든. 그래서 안전경영시스템을 얘기한다.

 

☞ 강의내용 정리본

○ 구조적 위험(Structural Risk)

과거에는 개인에게 조심하라 했지만 지금은 개인이 할 수 있는 게 거의 없다. 사실 더 크게 관리해야 할 것은 구조적 위험이다. 이미 대기업들은 이해하고 있을 것이다. 위험하냐 아니냐는 얼마나 관리를 잘하느냐의 문제다. 사회가 전체적으로 바뀌는 것을 위험 사회라고 한다. 위험이 taking 해야 경제가 발전, 산업이 발전한다. 다만 관리를 해야 한다. 그래야 재난성 참사를 방지할 수 있다. 시설 노후화는 고도의 성장을 하며 발전해 왔지만 곳곳에 노후화 부분이 알게 모르게 있다. 100퍼센트 유지 보수할 수 없다.

○ 고용구조 변화

IMF 이후에 아웃소싱 기법이 개발되면서 하청 하도급이 전 세계의 전반적 추세가 되었다. 가장 어려운 일이 하도급사 관리다. 경제개발 성장기에는 평생직장이고, 공장에 들어와서 우수한 노동력이 장인정신으로 기업들이 일구어왔다. 기계 소리만 듣고도 고장 여부를 알 수 있는 수준이다. 하지만 시스템적으로 관리하면서 너무 압축적으로 발전하다 보니 하도급 관계에서 서로 다른 문화가 충돌하며 여기서 발생하는 failure가 사고로 이어진다. 많은 대기업이 안고 있는 문제다.

 

○ 소득 수준에 따른 안전 요구

국민들의 요구 수준에 만 불 대에는 환경이 일반화된다. 대기오염방지법, 수질오염방지법과 같이 초기에는 기준만 지키면 책임을 다한 것이다. 만 불이 넘어가면 사람들이 더 이상 못 참는다. 정부가 아니라 사회가 바뀐다. 대기환경보존법으로 콘셉트가 바뀐다. 환경문제가 발생하면 기업이 더 이상 지속 가능하지 않다. 수질환경보존법으로 바뀐 환경에서는 기준을 지키는 것으로는 안된다.

2만 불대는 안전에 대한 관심이 커진다. 개인적으로 보도블록에 걸려 사고가 나면 '재수 없어'는 꼰대 세대, 운에 의해 사고 났다. 내 잘못이다. 하지만 MZ세대가 넘어지면 '누가 공사를 이따위로' 등 바로 구청 등에 민원이 올라온다. 더 이상 재수 없는 게 아니라 누가 잘못해서 피해를 봤다는 가해와 피해의 개념이 달라진다.

대형사고 발생 시에 사람들의 반응을 보면 바로 알 수 있다. 삼풍백화점 붕괴로 502명 사망, 8명 실종 초대형 사고였다. 왜 붕괴했는지 아는가? 기억을 떠올려보면 사고의 구조적 원인과 책임보다는 대부분의 보도가 생존자 구조 시 사람에 대한 상황이 주로 나온다. 착한 일했기에 구조됐다. 엄마와 딸이 만나기로 했는데 딸이 먼저 와서 붕괴 속에 있었다. 당시 기록을 보면 얼마나 순간의 선택에 의해 재수에 의해 운명을 좌우했냐는 방송이다.

하지만 최근에 일어난 세월호 침몰사건에 사람들의 반응을 보면 재수가 없다는 게 아니라 다르게 본다. 군중의 심리가 outrage 화가 난다. 이렇게 사고가 나도 되나? 희생자에 대한 안타까움과 애도하고 도와줘야 한다. 정말 불운에 의해 사고를 당한 희생자라는 심리가 아니라 세월호 때는 분노가 주된 심리였다.

삼풍백화점 사고자의 유가족협의회라고 들어봤나? 협의회가 몇 분 안된다. 사회적으로 굉장히 큰 문제가 있지는 않았다. 사회심리학적으로 유족들을 보면 분노보다 슬픔이 훨씬 컸다. 그분들 말씀 보면 우리 사랑하는 가족을 잃었지만 애의 운이 그만큼인데 어쩌냐. 굉장히 슬프고 안타깝지만 받아들일 수밖에 없다. 산 자와 죽은 자가 이별한다.

세월호 때는 하늘의 뜻이 아니라 누구의 실수로 문제가 일어난 것으로 보이니 못 참는 것이다. 유가족뿐 아니라 국민들도 이 정서가 깔려 있다. 유가족들이 성금을 거부하고 배상을 요구했다. 우리가 재수 없이 당한 게 아니라 누군가의 잘못에 의해 피해를 본 것이니 배상을 하라는 것이다.

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○ 지금부터 리스크는 hazard(과학적 사실)와 outrage(감정)이다.

안전이 핫이슈가 되었냐? 우리의 마인드셋을 바꾸지 않으면 안 된다. 관리자나 경영자는 시대가 요구하는 것을 이해하고 안전관리를 어떻게 해나가야 하는지 알아야 한다. 세상이 바뀌는 것을 알고 있겠지만 좀 더 이론적 실무적으로 마인드셋을 바꿔야 한다는 의미다.

사고가 모든 분야에서 줄고 있다. 교통사고도 마찬가지다. 그런데 국민들의 요구 수준은 어느 시점이 되면 폭발적으로 늘어나게 된다. 한 번만 의식 수준이 바뀌면 결코 환경, 안전 의식 수준이 과거로 돌아가지 않는다. 안전을 zero로 만들 수는 없다.

일 년에 벼락 맞는 경우가 얼마나 될까? 국내에 10~20명 정도가 된다. 야외 등산, 골프, 일하다가 맞는다고 한다. WHO 통계는 200만 명 중에 한 명이나 우리는 500만 명중에 한 명이다. 300만 명 중에 한 명이면 Acceptable 하다고 한다. 사고를 0으로는 못 만들지만 gap을 줄이는 노력은 필요하다.


대기업의 경우 사고율이 낮음에도 요구 수준이 높다. 관리를 하면 달라진다. 인프라(기술, 제도, 법, 관행, 습관, 인식 등)가 국민들의 요구 수준 대비 취약하다. 요구 수준은 3만 불을 넘어섰다. 안전보건 투입을 많이 하고 있다. 시스템을 갖추지 못하면 각자도생 하게 만든다. 불안하니까. 세월호 사고 시 생존수영을 가르친다는 것은 위험하다. 어떻게 바람직하게 안정화시킬 거냐가 사회 모든 분야에서 숙제다.

○ 현 정부 들어 안전에 대한 숙제가 있었다.

어떻게 해결할까에서 사망사고에 초점을 맞췄다. 안전법(교통, 식품, 환경, 산업, 도로) 5대 안전법이라 한다. 진짜 범죄는 살인, 폭행 등이다. 자기가 범죄를 저지르고 사이코패스가 아닌 이상 발 뻗고 자지 못한다. 처벌해야 한다.

하지만 안전 관련법은 만들어진 법이다. 안 지키면 피해를 주거나 받으니 질서를 갖춰가야 한다. 도로교통법에 주차라인에 어떻게 돼야 하는지 정해져 있다. 소화전이 있는데 차를 대면 안된다. 얼마나 떨어져야 되는지 정해져 있다. 이렇게 하지 않으면 규칙이 안된다. 여러분 도로교통법 자세한 내용 몰라도 운전한다. 노란색 이중선에 앞에 트럭에서 짐을 내리고 있을 경우에 넘어가면 되나 안 되나? 지금부터 도로교통법 원리원칙대로 지키세요라고 하면 도로가 마비되거나 모두가 범법자가 되거나가 될 것이다. 그럼에도 법은 그렇게 만든다.

산업안전보건법도 마찬가지다. 어느 기업이나 한 달만 지켜보면 다 걸릴 것이다. 공장문 닫아야 한다. 이해를 위해 이 말씀드린다. 처벌하기 위한 법이 아니다. 적당히 쓸 수가 없다. 상세히 쓰면 읽어도 어렵다. 전문가도 다툼을 벌인다. 이게 딜레마다. 왜냐? 규칙과 기준과 절차를 정해놓은 것이다. 사내 기준도 적당히 만들 수가 없다. Rule Standard Procedure를 만들 수밖에 없다. 그렇게 해야 한다. 핵심은 당시 사회문화로 정착된다. 최근에 어린이 보호구역 민식이법 지켜야 한다. 음주운전 더 강화됐다.

○ 무재해운동은 모든 것을 다할 수 없다.

그래서 사망사고에 집중하려는 것이다. 모든 것을 다하려면 정작 해야 하는 것을 못한다. 사내에 규칙, 기준, 절차가 있을 것이다. 실제로 현장에서 정말 지켜야 하는 것을 어떻게 발전시켜 갈 것인가를 고민해야 한다.

처음에 안전벨트 운전석만, 조수석으로 지금은 뒷좌석까지 매야한다. 이렇게 변해간다. 다 해야 한다는 것보다 연차적으로 발전시켜가는 것을 고민해야 한다.

치안행정(살인, 절도 등)은 극히 일부분만 저지른다. 하지만 안전은 사업을 하는 사람, 운전하는 사람이 거의 99퍼센트가 범죄자가 된다. 어떻게 잡아내고 교화해서 사회로 돌려보낼 까가 치안행정의 기본 생각이다. 하지만 산업안전은 다르다. 남에게 피해를 주려고 한 것이 아니다. 뭘 하고 안 해야 하는지 모른다. 그래서 2만 불 중반대의 선진국에서도 마찬가지다. 정말 안 되는 것(교통 12대 중과실 사례)을 정한다. 나머지는 보호해야 한다. 국가가 어떻게 시스템을 지원할 것인지 고민해야 한다. 그래서 사고를 분리한다. 나쁜 사고와 기타 사고로. 나쁜 사고가 뭐냐. 개념적으로 회복할 수 없는 사고다. 사망사고, 후유장애가 남는 사고다. 저출산 고령화 사회에서 더욱 초점이 된다.

○ 중대재해 처벌법

그 연장선상에서 나온 것이 중대재해 처벌법이다. 모든 사람이 철학을 공유하고 만든 것은 아니라 여러 가지 혼란이 있다. 사업장에서 안전을 위해 가장 중요한 것이 뭐냐 하면 당장 안전이 확보되고 사고가 안나야 한다.

법에서 요구하는 것이 하라는 것과 하지 마라는 것이 있다. 하라는 것을 하지 않으면 산업안전 관련법 위반이다. 하지 마라는 것은 형법이다. 형법은 이미 사회적으로 금지된 것으로 잘 안다(2형). 안전 관련법은 뭘 하라는 것인데 하라는 것을 해도 사고가 나고, 하지 않아도 사고가 난다. 여기에 딜레마가 있다. 차이가 확연하지 않아 경계선이 애매모호하다.

중대재해 처벌법의 배경에는 하지 마라는 것을 하면 처벌하는 것을 일반화하는 데 있다. 민식이법도 사회적 합의가 있다고 본다. 뺑소니도 하지 마라도, 음주운전, 안전벨트도. 수많은 조항 중에서 지금 단계 혹은 다음 단계에서 등 고도의 전략이 필요한 것이다.

산업안전보건법도 단순하다. 추락사고 방지 위해 높은 곳에 올라가 작업할 때는 어떻게 하라고 언급한다. 12대, 10대 중과실에 대해서는 문화로 만들어야 한다. 현장에서 안전을 확보하기 위해서는 이런 생각을 해야 한다. 사고를 막아야 한다. 사망사고를 막는 방법 중 하나가 특정 사망 위험성 평가를 따로 해보면 좋겠다. 우리가 위험성 평가를 한다. 위험요인을 파악, 평가하고 관리 조치를 하고 이해당사자에게 알려주는 것이 기본 프레임이다.

매우 두꺼울 것이다. 이것 말고 특정 사망 위험성 평가를 해보라는 것이다. 사망이나 중대재해 위험이다. 기존에 사고 났던 것을 보면 특정된다. 이 특정 사망 위험성평가가 나오면 이것에 대해서는 절대 통제가 필요하다.

성남 판교 환풍구 붕괴사고 시 당일 행사인원이 몰려들어 과포화가 되어 보려고 환풍구에 올라간 것이다. mass가 많아지면 위험이 높아진다. 에너지 차이가 큰 것, 불확실성이 큰 것 등에서 다시 한번 볼 필요가 있다.

절대 통제라는 것은 조심하세요가 아니라 특별교육이 필요하다. 그리고 이를 기반으로 해서 3형을 2형으로 바꾸는 것이 필요하다. 절대 안 되는 rule은 따로 필요하다. 이것은 절대적인 룰에 타게팅을 해야 한다. 누구나 회사에 들어오면 반드시 지켜야 한다는 것을 만들어야 한다. 코로나 시 마스크처럼 이것은 예외가 없다.

단위공정이나 공장에서도 이에 맞는 룰이 필요하다. 기업의 비밀, 노하우다. 이것을 가지고 있으면 문화가 만들어진다.

○ 특정 사망 위험성평가라는 것이 실제는 어렵다.

대부분 눈에 보이는 것만 본다. 경험도 많지 않고 사망사고가 많이 발생하지 않기 때문에. 팀을 만들어놓으면 자꾸 쓸데없는 일을 한다. 계단 오를 때 손잡이를 잡고 오르자 등을 만들어낸다. 하면 좋지만 정작 중요한 것을 놓치게 된다. 그런 의미에서 전문가의 도움을 받을 필요가 있다.

동종업계 중대재해 사례를 보면 났던 사고가 반복된다. 현장에 있는 사람을 파악해 볼 필요가 있다. 기대관리 이론이 있다. 작업자의 예상과 현실이 다르기 때문이다. 문은 만들었는데 밖으로 나갈 수 없는 경우가 있다. 길이 울퉁불퉁하면 안 넘어지는데 평평한 곳에서 단차가 있으면 넘어진다. 동전 6개를 쌓은 단차에 넘어진다. 작업자가 예상하면 사고가 안 난다. 무의식적 본능적으로 행동하다 사고가 난다. 교육으로 해결되는 것이 아니다. 그래서 현장을 작업자가 의식적 무의식적 하도록 조치해야 한다. 얘기했다고 교육했다고 생각하면 안 된다.

다섯 가지 조치를 한다. 물리적 조치, 그다음도 물리적 조치, 그다음도 물리적 조치. 사고가 통상적으로 나지 않기 때문이다.

○ 사고를 조사해보면 직접적인 요인이 있다. 수많은 간접적 요인이 나온다.

교육을 안 했나, 물건 검토 시 안됐나, 시스템이 갖춰지지 않았나. 끝없이 나온다. 수많은 요인이 있지만 핵심 요인이 있다. 즉 직접적인 요인이 있다. 현장에서 화학물질에 노출되고 있는데 막지 않고 다른 시스템을 갖춘다고 되지 않는다. 안 되는 건 안된다고 해야 한다. 지금까지 오류가 봐줬기 때문이다. 자칫 잘못하면 특정한 것을 강조하고 교육하고 홍보하고 갖춰놓겠다고 한다. 될 것처럼 보인다. 프로그램을 엄청 만든다. 현장은 일하라고 있는 곳이므로 너무 많은 할 일은 안된다. 근본적으로 중대재해를 예방하려면 안된다는 것을 안 해야 한다. 그냥 두니까 불안전 상황이 발생한다. 현장의 명백한 위험을 방지하면 90퍼센트는 예방된다. 이게 선진국에서 경험을 통해 확립한 방법론 중에 하나다.


○ 경영자에게 책임을 묻는 것은 경영의 속성이 기본적으로 속도, 효율을 높이려 한다.

그런데 안전은 정반대다. 비용이 오르고, 속도가 느려지고, 불편해지고, 복잡해진다. 안전하면 현실적으로 보면 거의 경영과 충돌하게 되어 있다. 경영은 밸런스다. 이걸 얼마나 맞춰줄 것인가다. 사업장마다 조금씩 다르기에 경영자들이 판단할 수밖에 없다. 사장이든 작업장 반장이든. 그래서 안전경영시스템을 얘기한다.


○ 관리 1형 - 관리 2형

우리나라는 경영이 매니지먼트 타입 1밖에 없다. 무엇을 하기 위해 있는 것이다. 바람직한 일이 일어나도록 하는 것이다. 전문가든 초보자든 잘한다. 타입 2 매니지먼트는 어떤 일이 일어나지 않도록 해봐라는 것이다. 타입 1과 다르다. 포장마차를 하더라도 PDCA가 돌아간다. 어느 게 손님이 좋아하는지 저절로 된다. 안전을 맡기면 '확인해봐, 문제점 조치 취해, 보고해' 그러면 개선된다고 보지만 개선되지 않는다. 경영, 생산, 노무관리 등은 PDCA로 돌아간다. 품질, 환경, 안전, 윤리 등은 기업활동을 하다 보니 나오는 측면, side effect다. 어떻게 경영관리를 해야 하는지 만들어놓은 것이 ISO 9000 등이다. 경영조건의 requirement를 맞추다 보니 인증받는 것에 집중한다. 어떻게 안전, 품질 등을 PDCA에 맞게 돌아가도록 할 것인가가 ISO다.

경영자의 역할은 매니지먼트 측면에서 리스크가 뭐냐. 모르면 엄청 위험한 것이다. 다음 달 유가, 금리가 어떻게 될지 모르는 것이 큰 리스크인 것처럼. 현장에서 관리해야 할 것이 뭔지 알고 있어야지 모르면 엄청 큰 리스크다. 이 리스크 매니지먼트를 어떻게 해야 하나. 알고 있도록 마인드셋을 계속 바꿔가면서 관리해나가야 한다면 훨씬 좋은 모니터링 시스템이 갖춰질 것이다. 체킹 모니터링. 하지만 현실과 맞지 않으면 더 큰 위험이 된다. 왜냐하면 관리가 안되기 때문이다. 특히 대기업들.

 

○ 감사의 필요성

중요한 것은 일치시키는 것이다. 방법은 감사다. 서류와 실제가 일치화되어 있냐. 규정과 실제가 맞춰져 있다. 안전에 대해 그냥 두면 서류상 되어 있다고 하는 경우가 많다.



○ CEO뿐만 아니라 관리자는 마인드셋을 바꿔야 한다.(편의점 A, B 실험)

지리적 조건, 유동인구, 경제적 상황, 인력 수준도 거의 비슷하게 만들었다. 경제학적으로 인풋이 동일하다. 모두 유사한 상태서 실험했다. 6개월 후에 매출액이 동일할까. 다르다. 경영학적 실험. 손님이 1불짜리 샌드위치를 샀다. 점원에게 맛이 이상하다 환불해달라 했다. 아르바이트생이 계산을 잘못하거나 처리를 잘못하면 주급에서 깎인다고 한다. 아침에 들어오고 정상인데 왜 그러냐 바꿔주겠다 티격태격 환불해줬다. 매니저가 들어와 물어보니 설명했다. 다음부터 환불해주고 나에게 얘기하고 샌드위치 회사에 리포팅해라. B에서는 매니저가 아침부터 재수 없게 소금 뿌려라고 들어갔다. 태도의 차이다. 이런 스몰 디퍼런스가 어마어마한 차이가 나온다.

스쳐서 피가 났다. 테이프로 막던가 해야지 그냥 두냐. 물건을 쌓아서 넘어지게 되니 조치해야지. B는 괜찮아 그러면서 큰 거야 등에서 결국 A는 사고가 안 나고 B는 사고가 난다는 것이다.


○ 관리자가 어떤 태도를 가지고 있느냐가 어마어마한 차이를 일으킨다.

무시하지 마라. 객관적으로 기술자에게만 미룰 일이 아니다. 로또는 당첨될 것 같고, 자동차 사고는 안 날 것 같다고 생각하는데 실제는 자동차 사고 확률이 높다는 것이다. 안전에서 잘못 접근하고 있는 것이다. 감추는 것은 정상이다. 암 검사해서 나오면 암 검사해서 안 나오면 오케이다.  

인센티브 프로그램하면 별 것 아닌 것, 자기 수준에서 감당할 만한 것만 올라온다. 경영자는 끊임없이 노력해야 한다. 네거티브 접근만 가지고는 안된다. 생산과 관련 없이 모든 부서가 함께해야 한다.


○ Liebig's law of minimum 리비의 법칙

식물의 성장을 위해 물과 같이 최소한 충족돼야 하는 것이 있다. 안전도 마찬가지다. 돈이 있어서 Best Practice를 산다. 컨설팅을 하는 사람이나 받는 사람이나 멋있게 만든다. 어렵다. 가장 약한 곳을 관리하라가 사고예방의 기본원리다. 안전보건팀은 생색내는 것을 하게 된다. 사고 안 나면 안전관리팀을 비난한다. 그러면 자꾸 일을 만든다. 관리 2형이 다르다는 것을 전체가 이해해야 한다.

변동관리를 해야 한다. 자원을 재배분하는 것이 필요하다. 그래프의 산포를 보고 경영관리측면에서 고민이 필요하다. 그래서 포기가 일정 부분 필요하다. 졸음쉼터처럼 현장에서 안전에 대해 할 수 있는 것을 지키도록 해야 한다.

○ 안전 격언: 기본과 원칙을 정착시키는 것이 숙제였다. 안전은 역사다. 안전은 소통이다. 안전은 경쟁력이다.