독서습관176_효과적인 실력 향상 방법은 지속적인 독서_초격차_권오현_2018_샘앤파커스(191020)

■ 저자 : 권오현 

삼성전자 반도체 신화를 만들어낸 일등공신이자 삼성전자 회장 자리까지 오른 신화적 인물이다. 변화와 혁신의 물결 속에서 전 세계가 극심한 초경쟁 사회로 진입한 최근 10여 년간 삼성전자를 초일류 기업으로 도약시킨 탁월한 리더십의 소유자로 높이 평가받는다. 1985년 스탠퍼드 대학교에서 전기공학 박사학위를 취득 후 미국 삼성반도체연구소 연구원으로 삼성에 입사, 1992년 '세계 최초'로 64Mb DRAM 개발에 성공함으로써 이후 삼성전자가 걷게 되는 '초격차 전략'의 실질적 토대를 닦았다. 2008년 삼성전자 디바이스 솔루션(DS) 사업총괄 사장을 거쳐 2012년 삼성전자 대표이사 부회장 겸 DS사업부문장에 올랐다. 그의 진두지휘 하에 삼성전자는 2017년 인텔을 제치고 세계 반도체 1위 기업에 오르는 등 사상 최대 실적을 기록했다. 

지적이면서도 끈기와 집념이 강한 완벽주의자이지만, 다른 한편으로는 의전이나 불필요한 회이를 싫어하고 열린 마음으로 임직원과 대화하는 것을 선호한다. 2015년부터 3년 연속 국내 전문 경영인 최고 연봉을 기록하여 '연봉킹'이라는 수식어가 붙기도 했다. 2017년 10월 경영진의 세대교체와 경영 쇄신을 강조하며 일선에서 물러난 뒤 삼성전자의 차세대 기술을 연구하는 종합기술원 회장으로서 경영 자문과 인재 육성에 열정을 쏟고 있다.

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■ 소감

회사에서 팀장으로 10개월을 마치며 한 해의 실적을 평가하는 시기다. 팀원들의 성과를 제대로 평가받을 수 있도록 노력해야 하나 그룹 내 다른 팀들과의 상대적인 비교에서 대체로 평균보다 열위한 결과를 얻었다. 리더의 역할이 부족했다고 생각한다. 리더십이란 것이 단순히 한 분야에 대한 해박한 전문성을 가지는 것에 더하여 조직원들이 성과를 낼 수 있는 조직 분위기를 이끌어가는 능력이 필요한 것이다. 목표를 공유하고 함께 그 목표를 향해 달려가는 분위기 그리고 그 결과에 대해 공정하게 평가받는 것이다. 미숙한 리더십의 결과라는 반성을 해 본다. 

항상 리더로서의 역할에 대해 고민하던 차에 '초격차'라는 책을 추천받았다. 내용은 리더로서 어떻게 해야할 것인가를 고민하고 시사점을 던져주는 것으로 시의적절한 것이었다. 다만 대부분의 국내 대기업 임원 출신들의 책과 유사하게 300페이지 정도로 만들기 위해 글자 간격이나 같은 내용의 반복하는 스타일의 편집에 불만이라고 할 수 있다. 시장에서의 반응이 어떤지는 모르겠지만 내가 편집한다고 하면 페이지수를 50% 정도 줄이고 간소하게 만들어 수시로 참고할 수 있도록 만들겠다. 

도입 부분에 나오는 리더의 자격에 대해 늘 듣는 말이지만 다시금 생각해 보게 만들었다. 
- 통찰력(Insight)
- 결단력(Decision) 
- 실행력(Execution)
- 지속력(Sustainability)

회사생활을 하며 시간적 여유가 있을 때마다 책을 읽으려고 노력하고 있다. 2018년 1월부터 블로그에 읽었던 책에 대해 간단한 소감과 의미 있다고 생각하는 부분을 발췌해 남겨두고 있다. 기록으로 남기고 그것이 숫자로 보여지다 보니 더 많이 읽고 싶은 마음이 든다. 한편 책에서 소개하는 다른 책에도 호기심이 가고 다양한 분야에 대해 잡독을 하다 보니 알면 알수록 세상에 대해 모르는 게 참 많다는 사실을 깨닫게 되며 호기심은 무한히 확장되어 간다. 

이 책 85페이지에 '리더가 독서광이 되어야 하는 이유'라고 기록한 부분은 십분 공감이 되기에 소감을 마치며 인용한다.  

"제 생각에 가장 쉽고 효과적으로 실력을 키우는 방법은 바로 책을 읽는 것입니다. 끊임없는 독서야말로 실력을 키울 수 있는 최선의 방법입니다."

■ 책에서 발췌

11페이지) 스탠퍼드 대학교수들의 교육 방법 또한 제게 큰 도전이었습니다. 그동안 어떻게how 문제를 풀어야 하는지에 대해서만 교육받아왔는데, 왜why 이 문제를 풀어야 하는지, 무엇을 위해서for what 이 문제를 풀어야 하는지에 대해 생각하도록 깨우쳐주었기 때문입니다. 

19) 적자를 내고 있는 부서 또한 생존하기 위해 끊임없이 변신해야 합니다. 현재 호황기에 접어든 사업부라 할지라도 언제 닥칠지 모르는 미래의 변화에 대응하기 위해서 선제적인 변신이 절실합니다. 변신을 멈추는 순간, 모든 부서와 기업은 망합니다. 개인도 마찬가지일 것입니다. 
29) 물론 자라온 성장 환경을 보고 성공이나 실패의 가능성을 속단해서는 안 되겠지만, 적어도 제가 경험했던 수많은 사례를 볼 때, 좋지 않은 성장 환경은 리더의 자질에 부정적인 영향을 미쳤습니다. 그래서 저는 리더의 자질을 검증할 때 성장 과정에서 집안이 화목했는가, 어떠한 환경에서 교육받았는가, 어떤 종류의 필요한 교육을 받았는가, 그리고 인생에서 무엇을 가장 중요한 가치로 삼는가 등의 요인을 살피는 것이 의미가 있다고 생각합니다. (중략) 저는 리더가 반드시 갖춰야 할 내면의 덕목, 다시 말해 본성으로부터 얻어진 내면의 덕목을 다음 세 가지로 요약합니다. 
- 진솔함(Integrity)
- 겸손(Humility)
- 무사욕(No Greed)
32) 내면의 가치를 가진 잠재적인 리더라고 해도 다음과 같은 네 가지 외적 덕목을 '훈련'을 통해 반드시 갖추어야 합니다. - 통찰력(Insight)
- 결단력(Decision) 
- 실행력(Execution)
- 지속력(Sustainability)
57) 리더가 성공적인 결과물을 내기 위해서 갖춰야 할 마음의 자세는 바로 이 같은 역지사지의 정신이라고 감히 말씀드리고 싶습니다. 
59) 이렇듯 진정으로 성공한 사람은 생존과 성장 외에 기여의 가치를 추구하는 사람입니다. 그렇다면 리더로서 진정으로 성공한 사람은 '생존의 단계를 넘어 맡겨진 조직이나 회사를 지속적으로 성장시키고 새로운 가치를 창출한 사람'이라고 정의내릴 수 있을 것입니다. 
66) 다시 한 번 강조하지만 '내 임기에 모든 것을 해치운다in my terms do everything'는 태도는 매우 위험합니다. 그러면 모든 구성원이 늘 짧은 호흡으로 '단기 성과short term performance'만 바라보게 될 것입니다. 리더는 길게 보는 사람, 미래를 준비하는 사람입니다. 
73) 첫째, 변화의 목표를 설정하고 그것을 구성원들과 공유하는 것이 가장 먼저 이루어져야 합니다. 리더로서 내가 바라고 있는 변화의 목표가 무엇인지 분명히 밝히고 구성원들의 합의를 이끌어내는 과정을 거쳐야 합니다. (중략) 최대한 이해하기 쉽고 간단하게 목표를 설명하고 그것을 구성원들과 공유해야 합니다. 
80) 제가 말하는 임원이 갖추어야 할 실력은 회사 내에 있지 않던 지식을 쌓는 것을 말합니다. 임원의 실력이 늘어야 담당 부서를 잘 운영하게 되고, 회사가 기대하는 공헌을 할 수 있습니다. 
81) 경영자 타입을 네 가지로 분류할 수 있다는 것입니다. 똑게, 똑부, 멍게, 멍부입니다. (중략) 대기업에서 '똑게'가 가장 이상적인 경영자입니다. 똑똑하지만 조금은 게을러야 합니다. 즉 미래를 향한 통찰력은 뛰어나고 판단력은 우수하지만, 권한을 부하 직원들에게 과감하게 위임할 수 있는 스타일이 좋습니다. 이런 사람은 마치 게으른 사람처럼 보일 수 있습니다. 그러나 이런 사람이야말로 진정한 경영자입니다. 똑부, 즉 '똑똑하고 부지런한 경영자'는 본인은 유명해지겠지만 회사와 조직의 발전에는 이득을 주지 못합니다. 너무 부지런해서 모든 일을 자신이 관장하려고 하기 때문입니다. 그러다 보니 부하 직원들은 성장할 기회를 얻지 못합니다. 
83) 먼저 과도하게 일하는 시간을 줄여야만 합니다. 그래야 자신의 실력을 키울 수 있는 시간을 벌게 됩니다. 그러려면 첫 번째로 해야 할 일은 '해야 할 일 목록'을 만드는 것이 아니라, '하지 않아도 될 일 목록'을 만드는 것입니다. 실력을 키울 수 있는 시간을 만들기 위해서 일하는 시간을 줄이고, 또 일하는 시간 중에서 필요하지 않은 시간을 먼저 과감하게 정리해야 합니다.

85) 제 생각에 가장 쉽고 효과적으로 실력을 키우는 방법은 바로 책을 읽는 것입니다. 끊임없는 독서야말로 실력을 키울 수 있는 최선의 방법입니다. 통찰력은 결국 독서를 통한 사고력에서 나온다고 해도 과언이 아닐 것입니다. 좋은 결정을 내리는 의사 결정자는 대체로 다독가입니다. 여러 분야의 책을 읽으면서 간접적인 경험의 폭을 넓혀놓은 사람들이 좋은 결정을 내릴 수 있습니다. 
89) 대신에 저는 다양한 방면에 종사하는 다양한 분야의 사람들과 교류하는 것을 중요하게 여깁니다. 한 사람과의 소중한 만남을 통해서 우리는 그 사람의 인생 이야기 전체를 듣게 됩니다. 세상을 다른 방식으로 살아온 사람들과의 만남은 때로 신선한 충격을 주기도 합니다. 
97) 업에 대한 개념을 명확하게 파악했을 때 우리는 바른 의사 결정을 위한 적절한 포지셔닝positioning을 하게 됩니다. 자신의 잠재적인 역량을 잘 알고 있어야 할 뿐 아니라, 현 상황에 대한 정확한 이해도 선행되어야 합니다. 이와 같은 사전 점검이 끝난 뒤에야 비로소 목표와 목적을 정할 수 있습니다. 목표와 목적이 설정되어야 일의 방법론process and method을 결정할 수 있습니다. 
108) 좋은 성과를 낼 수 있는 조직 체계를 수립하기 위해서는 무엇보다 현재 상태에 대한 리더의 객관적이고 정확한 판단이 요구됩니다. 우리가 도달하고자 하는 최종 목표final goal가 무엇인지, 궁극적인 지향점이 무엇인지 명확하게 설정해야 합니다. 최종 목표를 정확하게 예상한다는 것은 그야말로 통찰력의 결과일 것입니다. 그 목표를 달성하려면 결단력과 실행력이 뒷받침되어야 합니다. 
109) 축구팀의 구성을 감독이 직접 하듯이, 조직도도 리더가 직접짜야 합니다. 조직의 셋업에서 우선 중요한 일은 조직도를 만드는 것입니다. 
122) 매년 집중해서 효과를 극대화시킬 항목을 2,3개로 국한시킬 것을 권합니다. 그리고 수행 평가 항목들의 목표치가 도전적인지 일일이 확인해야 합니다. 보통 조직의 생리상, 조직의 구성원들은 쉽게 달성할 수 있는 목표를 인덱스로 제시하게 됩니다. 
124) 각 부서의 책임자들은 인덱스를 통해 도출된 통계 숫자가 자신의 평가에 반영되기 때문에 조직 관리에 신경을 쓰지 않을 수 없습니다. 조직 관리를 잘하라고 귀에 못이 박히도록 얘기하는 것보다 이런 공정한 인덱스를 잘 만들어서 시행하면 조직에 활력을 불어넣을 수 있습니다. (중략)
부서 간의 충돌, 관료주의나 권위주의 혹은 부서 이기주의 등은 대부분 큰 조직 내부에 작은 사일로silo가 생겼기 때문인 경우가 많습니다. 가장 효과적인 사일로 방지책은 3~4년마다 부서의 장을 교체해주는 것입니다. 주기적인 리더십의 교체를 통해서 한 개인이 사일로의 주인이 되는 것을 막아주어야 합니다. 
129) 이렇게 전격적으로 교차 배치를 하다 보면 또 다른 긍정적인 효과가 나타납니다. 자신이 언제 어느 사일로로 배치될지 모르기 때문에 사일로들끼리 사전에 정보를 공유하기 시작합니다. 개발, 제조, 마케팅이 서로 대화의 채널을 열게 되는 것이지요. 
130) 사람들은 편한 상태에서는 절대로 스스로를 변화시키지 않으려 합니다. 기존의 사일로에 머물러 있으려고 합니다. 그게 더 편하기 때문이지요. 따라서 강제적인 요소가 일정 부분 동원되어야만 변화가 일어난다는 것이 저의 관찰의 결론이었습니다. 리더는 이런 강제적인 부분을 과감히 추진할 수 있는 사람이어야 합니다. 
133) 이렇게 교차 배치에서 훈련되고 성공한 많은 부하 직원들이 지금 삼성전자뿐 아니라 여러 다른 회사에서 훌륭한 경영자로 변신한 모습을 볼 수 있었으니까요. 이런 이유로 저는 진정한 경영자로 만들고 싶은 인재에게는 꼭 적자 사업부 혹은 신규 사업부를 맡겨보라고 권합니다. 
135) 시간이 지날수록 실력이 늘 뿐만 아니라 지식이 축적되어야 합니다. 실력과 지식이 축적되는 조직에게만 미래가 있습니다. 
136) 그런데 불가능해 보이기 때문에 당신에게 시키는 것이다라고 말해야 합니다. "누구나 다 할 수 있는 일이라면 내가 당신에게 이 일을 맡기지 않았을 것이다"라고 말해야 합니다. (중략) 이렇게 벼랑 끝에 몰리면 사람들은 창조적인 아이디어를, 새로운 해결책을 고민하기 시작합니다. 궁하면 통한다는 말이 여기서 나온 것입니다. 
141) 기업은 이익을 창출하는 집단입니다. 그리고 그 기업의 연구는 이익 창출을 위한 수단이어야 합니다. 주주와 회사의 구성원, 그리고 소비자들을 모두 만족시키기 위해서 기업은 이익을 창출해야 합니다. 
149) 사실 사고가 발생했을 때가 '시프트 프론트'하기 가장 쉬울 때입니다. 문제가 명확하기 때문입니다. 하지만 이를 실행할 때 방법론적으로 주의가 필요합니다. 문제의 근본 원인을 찾는 것이 목적인데 대다수의 기업과 조직은 사고가 누구의 책임인가에 초첨을 맞추는 경우가 많습니다. 그러면 관련 부서나 관계자들은 자신이 피해를 입을지 모른다는 두려움에 진실을 말하지 않습니다. 결과는 뻔합니다. 근본 원인을 찾아내기는커녕 불필요한 체크리스트만 만들게 되는 것이지요.

152) 저는 합리적이고 공정한 인덱스(평가지표)에 따른 신상필벌의 원칙이 가장 적절한 평가와 보상의 원칙이라고 생각합니다. 공이 있으면 큰 보상을 해주고, 과가 있으면 그에 상응하는 책임 소재가 가려져야 합니다. 신상필벌이 시대의 흐름에 맞지 않다는 의견도 있지만, 그것은 인덱스를 잘못 활용하기 때문에 초래되는 문제일 뿐입니다. 
156) 이렇게 'Pay by Performance', 즉 성과를 올렸으면 금전적인 보상을, 그리고 'Promotion by Potential', 즉 잠재적 성장 역량이 있으면 승진을 시켜서 보상해주는 4P 시스템이 완성됩니다. 
165) 저는 그냥 원탁에 둘러앉아 이런저런 의제를 상의하는 것으로 회의를 대체해 왔습니다. 간담회에서는 부수적인 효과도 얻을 수 있습니다. 참석자의 실력을 확실히 파악할 수 있다는 점입니다. 토의 안건에 대한 이해가 없다면 아예 대화 자체에 참여할 수가 없기 때문입니다. 일종의 구두시험을 자연스럽게 보는 셈이지요. 
168) 저는 회의 시간에 스스로에게 다짐하는 세 가지 원칙이 있습니다. 
첫째, 지시는 많이 하지 않고 질문을 많이 한다. 
둘째, 회의를 위한 회의는 절대로 하지 않는다.
셋째, 회의를 정시에 시작하고 약속된 시간 내에 끝낸다. 
169) 그러나 저는 실적과 같은 팩트 체크보다는 직원들의 고민을 들어주고 그들에게 인간적인 이야기를 해주는 쪽을 선호합니다. 선배가 후배 대하듯이 인생 조언도 아끼지 않고 해줍니다. 인간적인 유대 관계를 맺어 가는 것이지요. 그럴 때 부하 직원들이 제게 마음을 여는 것을 자주 경험했습니다. 
173) 모든 결정을 제가 최종적으로 내리지 않았습니다. 서로 의견이 다를 때는 우선 의견이 다를 수 있다는 가능성을 열어두어야 합니다. 설령 본인의 판단에 자신이 있어도 다른 의견이 도출될 때는 시간을 두고 다시 생각해보아야 합니다. 이것이 바로 회의를 하는 진짜 이유입니다. 
177) 자신이 지금 처해 있는 상황을 냉정하게 분석한 뒤에 미래의 목표가 설정되어야 한다는 말입니다. 전략을 세우려면 '스타팅 포인트'와 '파이널 골'을 먼저 명확하게 해야 한다는 뜻이지요. 
184) 그렇다면 그런 부서나 프로젝트를 과감하게 없앨 수 있었던 판단의 기준은 무엇일까요? '초격차 전략'에서 이런 판단의 기준은 '이 일(프로젝트)이 미래에 우리를 성장시킬 것인가? 혹은 이 일이 미래에 우리에게 현실로 다가올 것인가?란 단순한 질문이었습니다. 
193) 그 후부터 연구소는 차세대를 넘어 차차세대까지 준비하는 시스템을 갖추었습니다. (중략) 덕분에 경쟁사보다 수년이나 앞서 출시를 했고 대용량 SSD Solid-State-Drive 시장을 만들어 주도하고 있습니다. 
195) '초격차'란 미래를 대비하여 기업의 모든 차원을 과감히 혁신하는 것이었습니다. 즉 다른 누군가와 비교 대상이 되기를 거부하고 기술은 물론 조직, 시스템, 공정, 인재 배치, 문화에 이르기까지 모든 부문에서 그 누구도 넘볼 수 없는 '격level'을 높이는 것이 초격차 전략의 진정한 의미인 셈입니다. 
203) 아무것도 확실하지 않기 때문에 경영이야말로 무에서 유를 창조해내는 예술과 같다고 저는 늘 생각해왔습니다. 특히 돌발적인 경영 환경에 직면해서 생존과 폐업의 갈림길에 내몰렸을 때, 경영자들은 그야말로 사활을 건 선택의 기로에 서게 됩니다. 
207) 사람이 바뀌지 않으면 시대가 바뀌지 않는다는 것이 저의 생각입니다. 시대가 바뀌어도 사람은 좀처럼 바뀌지 않는다는 것도 저의 생각입니다. 사람을 바꾸지 않으면 혁신도 초격차도 없습니다. 
214) 일의 우선순위를 정하지 않는 사람, 일의 우선순위를 수시로 바꾸는 사람, 그리고 자신이 일의 우선순위를 지키지 않는 사람은 좋은 리더라고 할 수 없습니다. 
233) 최악의 상황에서도 버틸 수 있게 도와주는 든든한 베이스캠프 없이 절대로 다른 분야로 점프를 해서는 안 됩니다. 베이스캠프가 든든해야만 시너지 효과가 나타나게 됩니다. 단순히 매출 확대를 위해 신규 사업에 진출하는 것을 피해야 하는 것이 경영의 기본 원칙입니다. 
236) 시장에 존재하지 않는 신규 기술을 상품화해야 하기 때문에 실패할 확률이 매우 높습니다. 저의 경험에 비추어 볼 때 이런 신규 사업이나 프로젝트에 투입되는 초기의 특공대는 실력이 뛰어난 사람보다 열정이 넘치는 사람이 좋습니다. 
253) 인사가 만사라는 만고불변의 진리 앞에서 리더들은 항상 이 문제를 고민하게 됩니다. 경영 현장에서 탁월한 인재란 결국 성과를 내는 사람을 말합니다. 어려운 환경 속에서도 남들보다 월등한 성과를 내는 사람을 아웃라이어outlier(고성과자)라고 합니다.

254) 미래를 준비하기 위해서 인재를 '다양하게' 선발해야 한다는 점을 먼저 강조하고 싶습니다. 이 점에서 출발하기 때문에 인재를 보는 저의 관점은 의외로 간단합니다. '호기심이 많은 사람'이 최고의 인재란 것입니다. 글로벌하고 다양한 가치 공존이 요구되는 시대의 리더는 호기심이 많은 사람이어야 합니다. 다른 사람이 시켜서가 아니라 본인 스스로 다양한 분야에 호기심을 가지고 접근하는 사람이 최고의 인재입니다. 호기심이 있어야만 다양성에 접근하게 됩니다. 또 호기심을 통해 다양성이 발현됩니다. 
254) 공부만 열심히 한 평범한 명문대생보다 특별한 경험을 가진 지방대생이 훨씬 낫습니다. 
256) 제일 먼저 제외시켜야 할 사람은 남의 말을 경청하지 않는 사람, 겸손하지 않고 무례한 사람입니다. 이런 사람은 반드시 후보 리스트에서 제거해야 합니다. (중략)
 두 번째로 후보 리스트에서 제거해야 할 사람은 매사에 부정적인고 소극적인 사람입니다. (중략)
 세 번째로 경계해야 할 사람은 뒤에서 딴소리하는 사람입니다.
263) 행복한 가정은 부모와 자식 세대가 서로 사랑을 나누면서 살아갈 때 이루어집니다. 부모 세대보다 자식 세대가 더 나아지기를 바랍니다. 기업도 마찬가지입니다. 리더와 중간 관리자가 합심하여 미래의 인재를 잘 육성할 때, 그 기업은 지속 성장을 이루게 될 것입니다. 
269) 냉정하게 판단해야 합니다. 그 사람을 재교육Repair할 것인지, 제거Remove할 것인지, 아니면, 교체Replace할 것인지 결정을 내려야 합니다. 그것도 신속하게 결정을 내려야 합니다. 
271) 현재 한국의 대학 입시 정책과 대학의 교과 과정이 커다란 모순과 비효율성을 가지고 있습니다. 복잡하게 만들어진 입시 과정 때문에 큰 모순이 발생하고 있습니다. (중략) 성적이 우수한 학생이 아니라 고급 정보를 가진 부모를 둔 학생들이 대학에 들어가는 진풍경이 연출되고 있습니다. 우수한 학생들의 변별력을 무력화시키는 입시 정책입니다. 
282) 훌륭한 리더는 직원으로 하여금 자기 자식(아이디어)를 많이 낳도록 도와줍니다. 연구개발이든, 제조든, 마케팅 관련 업무든 자기 아이디어를 많이 생산하게 만드는 것이 리더의 가장 중요한 과제입니다. 
286) 제가 내리는 지시에 대해서 의견을 먼저 물어보는 것입니다. 바로 시행하라는 명령을 내리는 것이 아니라 지시의 타당성에 대한 동의를 먼저 구하는 것입니다. (중략) 만약 반대 의견이 있으면 검토해보고 다시 보고하라는 것입니다. 자신의 생각을 정리할 수 있는 시간을 주는 것입니다. 
287) 조직 사회에서도 불임의 시대가 펼쳐지고 있습니다. 회사에서도 자기 일, 자기 아이디어, 자기 생각은 없고, 오직 남이 시키는 일, 상관이 시키는 일에만 매달리고 있습니다. 그래서 직장 생활이 고달프기 그지없습니다. 이것은 전적으로 리더의 잘못입니다. 직원에게 그들만의 기회를 주지 않았기 때문입니다. 즉 결정권을 위임하지 않았기 때문에 생긴 문제입니다. 
292) 무엇보다 제가 먼저 철저하게 퇴근 시간을 지키려고 노력했습니다. 이런 말씀을 드리는 이유가 있습니다. 정시에 퇴근하는 리더가 되라는 것입니다. 아니 정시에 퇴근할 수 있는 리더가 되라는 것입니다. 정시에 퇴근하려면 자신의 권한을 과감히 위임해야 합니다. (중략) 직원들에게 자기 자식을 낳아서 기르도록 해주어야 합니다. 그래야 오너십이 생깁니다. 직원을 부리는 리더가 아니라, 직원을 키우는 리더가 되어야 합니다. 
295) 저는 직원들과 대화할 때 모르는 것이 있으면 솔직하게 모른다고 말합니다. 그들도 자기가 맡은 분야에 대해서는 나름대로 전문가이기 때문에 리더가 모르면서 아는 척하면 단박에 알아봅니다. 겉으로 의사를 표시하지 않을 뿐입니다. 잘 모르면서 리더가 아는 체하면 그때부터 직원들은 입을 닫아버립니다. 

303) 지금 당장이 아니라 앞으로 3년 후에, 그리고 5년 후에 초래될 변화를 미리 예상하는 작업이 선행되어야 합니다. 지금 당장 적자 폭이 커진다 해도 미래를 준비하는 자세를 견지하면서 공격적인 자세를 유지하는 것이 좋습니다. 
305) 노동 생산성을 증대시키는 '워크 스마트work smart 운동은 '워크 스마터'work-smarter로 발전시켜 나가야 합니다. 어떤 사람은 갑작스런 노동 정책의 변화를 우려하고 불평하지만 저는 그것이 우리의 노동 효율성을 증대시키고, 그야말로 '저녁이 있는 삶'으로 나아가는 출발점이 되리라고 봅니다. 상황의 조건이 바뀌었으면 그것을 역경이라고 생각하지 말고 오히려 자기 발전의 계기로 삼는 자세가 필요한 것입니다. 
310) 신입사원을 선발하기 위해서 면접관들은 입사 응시자들에게 이런저런 질문을 던집니다. 살아오면서 어떤 실패의 경험을 했는지 묻습니다. (중략) 그런데 여기서 중요한 것은 난관을 극복했던 방식이 아닙니다. 어떤 종류의 난관이었는지가 더 중요합니다. 
312) 역경과 시련은, 그리고 그것을 돌파해나가는 과정은 우리에게 새로운 인생의 의미를 일깨워줍니다. (중략) 위기와 시련은 우리에게 새로운 삶의 태도를 제시해줍니다. 삶의 새로운 자세를 배우기 위해서라도 위기와 시련은 우리에게 꼭 필요한 것입니다. 
323) 자신의 위기를 감추려고만 하지 말고 드러내고 함께 나누려는 용기도 필요합니다. 진짜 심각한 위기와 시련이 도래했을 때 그것을 혼자 힘으로 헤쳐나가는 것은 거의 불가능합니다.