[384]나는 왜 이 일을 하는가_성공하는 기업은 존재이유가 있다

대부분의 성인은 개인과 가족을 위해 일을 하고 있다. 일상의 매너리즘에 빠져 있다 보면 매달 월급만 바라보고 살고 있는 무기력한 자신을 발견한다. 이 책 <나는 왜 이 일을 하는가?Start with why?>는 여러 기업을 예로 들어 설명하고 있지만 개인에게도 시사점을 던져주고 고민하게 하는 좋은 책이다.

책에서 많이 인용하는 기업이 '애플'이다. '다르게 생각하라'는 신념을 지금까지도 지키고 있기에 애플 제품을 비싸지만 사용하는 추종자들이 여전히 있다. '왜'라는 것에서 시작해야 한다고 강조한다.

제품을 시장에 알릴 때도 그 기업이 왜 제품을 만들게 되었는지가 드러나야 소비자에게 공감을 얻고 성공할 수 있다. 단순히 '어떻게'나 '무엇을'에 해당하는 제품 스펙을 장황하게 설명해도 사람들의 관심을 얻지 못한다는 점이다.

애플은 다르게 생각하는 것으로 아이팟을 내놓고, 아이폰과 아이패드를 내놓으며 기존의 생태계를 바꾸고 세상을 살아가는 사람들의 방식을 변화시켰다. 사람들은 애플의 '왜'에 공감하고 신뢰하는 문화가 조성되었다.

애플과 다르게 월마트는 창업자가 사망하고 2세로 이어지며 초기의 '왜'에 대한 생각이 점점 희미해지고 '어떻게'에 집중하는 모습을 보였다. 반면에 코스트코의 '왜'에 대한 명확한 신념을 유지하고 실행하고 있다. 두 기업을 비교해서 설명한다.

개인의 업무에서도 우리는 '왜' 이 일을 하고 있는지에 대해 의문을 제기할 필요가 있다. 제일 바람직한 모습은 '왜'에 대한 분명한 신념으로 아침에 일어날 때도 그 생각으로 즐겁게 일어날 수 있는 상황이다. 하지만 하루의 일과 속에 담겨 있는 '어떻게'와 '무엇을'에 대한 토론과 성과가 눈앞에 그려진다면 힘든 하루의 시작일 수밖에 없다.

일 이전에 우리의 직업에 대해서도 '왜'라는 질문을 던져보자. 현재의 일을 하는 이유를 다시 한 번 찾고 되새기고 힘을 얻자. '돈을 벌기 위해'가 아닌 그보다 상단에 있는 '왜'를 찾아야한다. 이 책을 통해 조직이 '왜'라는 존재이유를 구성원들과 공유하고 이것이 CEO가 바뀌어도 지속될 때 시장에서도 그 존재이유를 공유하고 성장하게 된다는 시사점을 얻는다.

아래는 책에서 밑줄친 부분이다.

보이는 결과는 같을지 모른다. 그러나 제대로 된 조직, 제대로 된 구성원, 훌륭한 리더라면 고무망치가 난무하도록 만들지는 않을 것이며, 처음부터 모든 것이 잘 들어맞도록 설계를 바꿔나갈 것이다.(30페이지)

왜Why: 기업이든 거기 몸담은 개인이든, '왜 이 일을 하는가?'에 대해 망설임 없이 분명하게 설명하기는 그리 쉽지 않다. 퍼뜩 떠오르는 손쉬운 답은 있다. '돈을 벌기 위해서.' 하지만 그것은 목적이 아니다. 결과일 뿐이다. '왜?'라는 질문이 원하는 것은 이유, 목적, 신념 같은 것이다. 당신 회사의 존재이유는 무엇인가? 매일 아침 당신은 무엇을 위해 달콤한 잠자리를 박차고 일어나는가? 그토록 애를 쓰는 이유는 무엇인가?(64)

현실에 문제를 제기하고 다르게 생각하는 것. 즉 애플의 '왜'가 개인에게 엄청난 파워를 부여했다. 이 '왜'는 아이팟에 숨을 불어넣었고 아이튠즈까지 탄생시켰다. 아이튠즈가 기존 음악산업의 배급모델에 도전하고, 음악을 소비하는 개인에게 편리한 서비스를 제공한다는 점은 매킨토시 때와 놀랄 만한 일관성을 보여준다.(71)

아이팟이 '왜' 필요한지를 정하고 나서 '무엇을'이 필요하다. 고객은 5GB 제품과 10GB 제품 중에 선택을 하면 된다. 색상도 그 다음 문제다. 이런 사양은 '주머니 속에 노래 1,000곡을 넣어 다닐 수 있는' 제품의 세부사항일 뿐이다. 의사결정은 '왜'로 시작되며, 애플의 광고 역시 그것으로 시작한다.(73)

다른 많은 기업들이 그렇듯, 델이 자신들의 '왜', 즉 왜 회사를 세웠으며 왜 존재하고 왜 앞으로도 존재해야 하는지에 대한 답을 세우지 못한다면, 델은 앞으로도 줄곧 컴퓨터 제조사로 남을 수밖에 없다.(74)

'나(우리)는 왜 이 일을 하는가?' '무엇을'이 아니라. 그래서 애플은 컴퓨터회사가 아니다. 그들은 현실에 의문을 제기하고 사람들이 더 편리하고 사용자 편의적으로 고안된 대안을 만끽하도록 만드는 회사다.(75)

머리보다 가슴을 먼저 사로잡는 능력을 갖는 것은 쉽지 않다. 예술art과 과학science이 절묘하게 균형을 이루어야 한다. 여기서도 과학보다 예술이 먼저 오는 이유를 알아야 한다. 아마도 언어기능이 없는 변연계가 우리에게 보내는 미묘한 실마리일 것이다.(93)

뚜렷한 '왜?'가 있는 제품은 내가 누구이며 나의 신념은 무엇인지 사람들에게 표현할 수단이 되어준다. 사람들은 기업이나 조직이 '무엇을' 하는지에 대해서는 관심이 없다. '왜'에 마음을 연다.(101)

기업의 리더가 자사 제품 혹은 서비스 이면의 존재이유를 명료하게 설명하지 못한다고 하자. 그런 리더라면 어떻게 자기 직원들이 아침마다 회사로 출근해야 할 이유를 찾기를 바랄 수 있을까?(104)

'어떻게'는 조직문화의 시스템과 프로세스에 녹아든다. '어떻게'를 정립해가면서, 조직은 책임감 있는 직원들을 규합하고 조직 전체의 역량을 자연스럽게 끌어올릴 수 있다. 이 대목에서 '원칙'은 매우 중요하다. '어떻게'를 제대로 이해하면 능력이 배가된다. (105)

정말 효과적인 가치나 지침을 원한다면 동사로 설정해야 한다. '성실'이 아니라 '항상 올바르게 행동하라.'라고 해야 한다. '혁신'이 아니라 '다른 각도에서 문제를 보라.'로 바꾸어야 한다. 추구하는 가치를 동사로 표명하면 개념이 분명해진다.(106)

말하는 모든 것, 행동하는 모든 것은 그 주체의 신념을 드러낸다. '왜'는 신념이다. 그게 전부다. '어떻게'는 신념을 실현하기 위해 취하는 행동이다. '무엇을'은 그 행동의 결과물이다. 말하고 행동하는 모든 것이다. 기업으로 치면 제품, 서비스, 마케팅, PR, 문화, 구성원 등등 모든 요소들이 바로 이 '무엇을'에 해당한다.(107)

진정성이 성공의 필요조건은 아니다. 그러나 이미 거둔 성공을 지속시키고 싶을 때는 꼭 필요한 조건이다. 다시 한 번 '왜', 즉 신념으로 돌아가야 한다. 진정성은 실제로 믿고 있는 바를 말하고 행동할 때 생겨난다. (109)

달리 말하면, 그들은 '다수의 보통사람'을 위해 일을 시작했다. 그들의 존재목적이자 신념이자 대의명분이다. 그런 이유로 그들은 신규로 설립하는 회사들이 으레 따르는 경영 컨설팅 전략 따위를 따르지 않았다. 타사가 사용한 베스트 프랙티스를 빌려오지도 않았다.(111)

'왜'에 대해 이야기를 나누고, '무엇을'을 통해서 증명해야 한다. 앞서 살펴본 것을 다시 복기하면, '왜'는 신념이고 '어떻게'는 신념을 실현하기 위한 행동이며 그 결과 만들어진 것이 '무엇을'이다. 이 셋이 모두 균형을 이룰 때 신뢰가 쌓이고 가치를 공유할 수 있다. (122)

"윌버와 오빌은 진정한 과학자입니다. 균형과 비행, 즉 자신들이 해결하고자 했던 물리적 문제에 대해 제대로 깊이 있는 관심을 가지고 있었습니다." 라이트 형제의 전기를 썼던 제임스 토빈James Tobin 박사의 말이다.(140)

반면 '왜'에 대해 뚜렷한 의식을 갖고 있는 회사는 경쟁사의 존재에 대해 무감각한 경향이 있다. 반면 '왜'에 대해 모호한 회사는 다른 회사가 무엇을 하는지에 대해 강박적으로 집착한다.(145)

회사를 신뢰하지 않는 직원은 단순히 자신과 맞지 않다는 생각으로, 보다 높은 차원의 선에 대해 고민하기보다는 자신의 보상과 이득만을 위해 일할 가능성이 높다. 그러나 조직이 자신에 잘 들어맞는다고 생각하면 탐험하고 발명하고 개선시키기 위해 기회가 닿을 때마다 특별히 애를 쓸 것이다.(151)

"조직 내 모든 개인은 자신이 합류하기 전보다 더 나은 조직으로 만들고 난 다음 떠나기 위해 다른 이들도 행동한다고 믿어야 한다." 이것이 열정의 뿌리다. 자신은 자신이 믿는 어떤 것의 일부이며 자신보다 훨씬 더 큰 어떤 것의 일부라는 느낌으로부터 열정은 나온다.(158)

티보는 자기들의 신념에 대해 말했어야 했다. 애초에 그런 제품을 왜 고안해냈는지를 알렸어야 했다. 그런 다음, 그 신념을 공유할 수 있는 이노베이터와 얼리 어댑터들에게 조심스레 운을 떼었어야 했다. (174)

'왜' 타입은 드리머dreamer, 즉 꿈꾸는 사람이다. 때로 과도한 상상력의 소유자이기도 하다. 자신이 상상하는 모든 것이 실제로 이루어질 거라고 믿는 극도의 낙관주의자들이기도 하다. 반면 지금 우리가 사는 이곳에 더 많이 사는 이들은 '어떻게' 타입들이다.(193)

디즈니 전기 작가인 밥 토마스Bob Thomas는 기록했다. "월트 디즈니의 이름을 딴 회사를 만드는 등 빼어난 금융가이자 사업가였던 로이가 월트 디즈니의 꿈을 현실로 바꾸는 데 도움을 주었다."(194)

브루더는 중동의 테러 문제가 그들이 서방세계에 대해 품은 감정 탓이 아니라고 생각했다. 그보다는 그들 스스로가 꿈과 희망이 부족하기 때문이라고 생각했다. 그들의 적개심은 상대를 향한 것이 아니라 미래가 없는 스스로를 향한 것인지도 모른다.(206)

회사가 성장함에 따라 CEO의 임무는 '왜'의 전형을 보여주는 것이다. 자신의 '왜'가 줄줄 흘러넘치게 하는 것이다. '왜'에 대해 이야기하는 것이다. 설파하는 것이다. 회사의 믿음의 상징이 되는 것이다. '왜'는 목적이고 회사가 말하고 행동하는 것은 이를 나타내는 목소리다. (211)

중요한 것은 단지 '무엇을 '어떻게' 하느냐가 아니다. 더 중요한 것은 '무엇을' '어떻게' 하느냐가 '왜'와 일치하는 것이다. 이 모두가 일치할 때라야 실행한 일이 진실로 최선이 된다. (222)

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독서습관384_나는 왜 이 일을 하는가_사이먼 사이넥_2013_타임비즈(210510)

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